沃尔特－迪斯尼和麦当劳之间的长达十年的独家营销合作关系比许多好莱坞婚姻持续的时间已经长得多了。麦当劳公司与“新欢”梦工厂动画公司在今年7月底宣布达成为期两年的世界范围营销和促销合作关系，意味着迪斯尼与麦当劳之间的独家营销合作关系走到了尽头。

十年之间：“三剑客” 横扫世界市场

在这个纳斯达克每分钟都可能创造奇迹的今天，每一秒钟都可能发生着沧海桑田的变化，沃尔特－迪斯尼和麦当劳经历了十年的共进退后，不得不分道扬镳。

尽管如今，双方对各自都有诸多的抱怨和不满，但是不可否认十年前他们曾是天作之合，十年配合默契的战略联盟让他们彼此成全、成就。

10年前，迪斯尼凭借《狮子王》等动画大片的热映，在业界一时风光无限，成为动画界无可争议的霸主，但是尽管如此，迪斯尼的主要支柱还是在美国市场，到1998年，迪斯尼的赢利中也只有38亿美元占总赢利的17％来自美国本土以外的国际市场。而麦当劳在上世纪90年代，在美国本土曾保持平均每年开店700家的扩张速度，1996年达到扩张高峰，共开店2585家。随着美国本土市场的饱和，麦当劳开始加速在海外市场的扩张速度。1996年的迪斯尼和麦当劳在美国本土市场都是各自行业指点江山的翘楚，都意气风发地开拓着新市场。由于受众定位的大体一致，且在营销平台的相补，两家公司开始了战略联盟，各取所需，利用对方的优势资源，带动自身的发展。

不得不提的还有另一位盟友，可口可乐与麦当劳的合作关系可以追溯到麦当劳上世纪50年代刚刚诞生之时，目前全球各地的3万家麦当劳是可口可乐的最大的买主，它们之间可以像百事可乐和肯德基一样无缝合作。而从1995年以来，可口可乐一直是迪斯尼乐园惟一的饮料供应商。随着迪斯尼与麦当劳的十年协议，可口可乐、麦当劳、迪斯尼形成了三剑客的战略联盟。

战略联盟——即能够创造竞争优势的伙伴关系，它采取的形式多种多样，有联合性的产品开发，即两家或多家公司共同分担研发和营销新产品的费用；也有纵向联盟，即一家公司向另一家公司提供产品或部件，再由后者分销或以它的品牌出售。在这个铁三角组合中，由于麦当劳和迪斯尼都只是作为可口可乐的销售渠道之一，所以对可口可乐而言，并不需要与他们保持高度的一致，铁三角的核心是麦当劳和迪斯尼。而他们的行业特点决定了他们主要的战略合作方式是联合营销，触及联合使用商标协议、联合开拓市场、联合开发新项目等领域。

迪斯尼－麦当劳的协议规定了麦当劳每年的电视广告量以及在全球餐厅中进行的推广活动次数。麦当劳只在迪斯尼的电影、电视以及主题公园中进行推广。迪斯尼新片的首映日应该配合麦当劳的营销计划，迪斯尼旗下的电视网的一些广告时段以低于市场水平的价格出售给麦当劳。

10年来，迪斯尼获得了麦当劳全球3万多家餐厅构成的庞大推广平台，麦当劳则频频伴随着迪斯尼的卡通人物出现。于是，有了迪斯尼授权的麦当劳，在促销中陆续推出了很多有名的卡通形象，如“米奇”、“101斑点狗”、“尼墨”、“神探加吉特”等。而迪斯尼公司通过麦当劳分布全球的约3万家连锁店，将公司形象进行推广，如每次迪斯尼发行新片，麦当劳店中的电影大海报。他们在市场中几乎是同甘苦共进退。

十年之后：“你不是你，我不是我”

“与迪斯尼公司合作的9年是公司儿童欢乐套餐最成功的时期。”麦当劳董事会主席兼ceo迈克尔。罗伯茨不失体面的厚道却有所保留的评价道。分手在即，迈克尔。罗伯茨面对媒体没有抱怨和指责迪斯尼，但对于这样一个深层次合作了达10年之久的战略盟友，迈克尔。罗伯茨只说是公司儿童欢乐套餐最成功的时期，而只字未提对麦当劳品牌的影响。

事实上，2003年以后，麦当劳一直在努力进行品牌调整，笑容可掬的“麦当劳叔叔”已经从“微笑”着传达欢乐转变成提倡“我就喜欢”的生活方式了。

2002年初，麦当劳正在全球面临着巨大的危机：快餐食品对消费者健康的影响、民族和文化意识以及品牌老化是麦当劳在全球遇到麻烦的三大主要原因。

根据麦当劳做过的一次顾客调查，很多年轻人认为“麦当劳”的形象非常老土、可笑。年轻的嘻哈一族觉得，麦当劳是小孩子去的地方，他们更喜欢“酷”、刺激和冒险的举动。

麦当劳总部召开了一次全球性广告峰会后，制定了新营销策略，产生一个新的全球营销主题——“i‘m lovin’it”（“我就喜欢”）。这是麦当劳历史上第一次品牌更新计划，取代了以前以“微笑”为主题的营销活动。

“我就喜欢”将目标顾客放在了麦当劳流失最快、最需抓住、消费潜力巨大的年轻一族，一改以往小孩子眼中天堂的温馨形象，所有的品牌主题都围绕着“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年轻人推崇的理念，标榜为年轻人聚集的好去处。与此同时，麦当劳连锁店的广告海报和员工服装的基本色都换成了时尚前卫的黑色。

从中可以看到，麦当劳已经完成了品牌诉求从“欢乐”到“生活方式”的转变，显然与迪斯尼排他性的合作并不能满足麦当劳品牌转型后的诉求。

迪斯尼的动画业务这几年在美国表现平平，且由于埃斯纳不肯放权“微观管理”的作派，导致迪斯尼的创造力日渐枯竭，持续走下坡路。而在去年年初，皮克斯pixar动画宣布将在2006年终结与迪斯尼持续了13年的合作关系，皮克斯与迪斯尼合作制作了《玩具总动员1、2》、《虫虫特工队》、《怪物公司》和《海底总动员》5部具有轰动效应的动画大片，票房收入接近30亿元，由苹果电脑的ceo史蒂夫。乔布斯（steve jobs）创办的动画豪门皮克斯是时下最受追捧的，在好莱坞最卖座的动画豪门。另一方面，最近的数据表明，由于迪斯尼所属的美国广播公司收视率的下降，主题公园参观人数的减少，缺少成功大片推向市场以及新竞争对手的威胁等，公司的收入在下滑，迪斯尼帝国正在面临来自各个方面的压力和挑战。

未来之路

坚信内容才是迪斯尼精髓所在的现任ceo伊格尔打算启动的另一项工程是个老命题：全球化。

作为一个庞大的媒体集团，2004年迪斯尼的海外收入达67亿美元，仅占全部收入的22％。迪斯尼的伊格尔希望其收入结构向可口可乐和麦当劳看齐，这些全球性的商业巨头每年海外收入通常占到总收入的65％。而迪斯尼2004年海外收入的70％来自于增长缓慢的欧洲，亚洲成为推动迪斯尼业绩增长的希望。目前，该集团正在为迪斯尼频道的落地而努力，而美国本土以外的第四家迪斯尼乐园也在9月定居香港，但是其在亚洲的步伐已经落后于新闻集团和维亚康母。

按照现在的形势来看，主题公园和特许产品经营仍将是迪斯尼在中国的主要利润增长点。在数字技术有力改变媒体形态的今天，这家老牌娱乐公司“内容为上”的理念何以为继？另外，如何摆脱错综复杂的公司政治问题也是迪斯尼在相当长的一段时期内不得不面对的问题。对于麦当劳和可口可乐而言，“恐龙危机”所遭遇的越来越多的各种抵制是他们头疼不已的问题。