一、项目绩效评估
项目绩效评估是由联邦管理和预算局对选定的联邦项目所进行的比较评估。项目绩效评估在当代联邦政府绩效评估体系中具有非常重要的地位，因为联邦政府的所有职能都是通过各部门来履行，而部门职能又主要是通过1200多个不同类型的项目来实施；更重要的是，联邦预算资金主要用在这些名目繁多的项目上。这些项目的绩效水平直接关系到联邦政府管理和改革的成败，因此对这些项目进行评估以促进联邦政府整体绩效水平的提高就显得尤为重要。项目层次的绩效评估主要是通过项目等级评估工具(program assessing rating too1)来进行。
(一)项目等级评估工具的主要内容
项目等级评估工具实际上是一套问卷系统，共分为四个部分：即目的和设计、战略规划、管理、结果和责任(图一1)，各部分权重依次是20％、10％、20％和50％；四部分由30个问题构成，每组问题得分从0分到100分不等；把每组问题的得分与其权重相乘，就得出项目的综合得分；最后再把项目综合得分转换为相应等级即“有效”(85—100)、“中度有效”(70—84)、“勉强有效”(50—69)和“无效”(0—49)四个等级。
为了使等级评估工具所设计的问题与接受评估的项目之间具有更高的相关性，管理和预算局把联邦项目分为七种类型即直接联邦项目、竞争性资助项目、分类财政补贴项目、规制项目、固定资产与服务采购项目、信用贷款项目以及研究和发展项目。项目评估者应当根据每一类项目的特征设定一些特殊的问题形式，但七类项目中的大多数问题形式都是相同的。项目等级评估工具通过项目目标、评估标准和结果等要素系统地融合了单个项目评估并对评估结果进行比较。
(二)项目等级评估工具的应用
项目等级评估工具的具体应用主要包括两个部分即单个项目评估和跨部门的比较评估。单个项目评估是指，根据单个项目类型选择项目等级评估工具的问题模型，把项目各部分得分与其相应的权重相乘得出最后总分，并据此确定项目的等级。下面以联邦社会保障部的残疾保险项目为个案来说明项目等级评估工具在单个项目上的具体使用。
项目名称：残疾保险项目等级评估(图一11)
项目类型：直接联邦项目
部门：联邦社会保障部
项目等级评估工具中的问题通常有两种答案即“是”或“否”。“是”代表了一个很高的绩效水平，得满分，而“否”则得o分；但并不是所有项目都有充分证据来支持“是”这一答案，此种情况下，项目评估应更多地依靠专家评估；另外，由于某些长期项目的结果很难在短期有所体现，这时使用“是”或“否”都是不科学的，这时评估者可以根据实际情况和经验使用变通答案，其分值也必须进行相应调整。例如图一1第1v组问题中的1和5就使用了“很小程度”答案，其分值比例占该部分的9％；问题2使用了“很大程度”答案，其分值比例占该部分的15％。
一般情况下，假定每组问题的总分值是100，每组问题中单个问题都被给予同样的分值。例如图一1中，第1组有5个问题，那么每个问题占该组问题的分值比例就是20％，而第iii组有7个问题，那么每个问题的分值比例就约等于14．3％；但有时为了强调项目中的某个关键要素，使用者也可以改变问题分值，或者如果一个问题与某个项目不相关，使用者可以将该问题视为“不适用”，并且将其分值记为0，如图-1中的第1v组中的问题4就被记为o分。联邦社会保障部的残疾保险项目的最后得分就是四组问题得分(60％、87．5％、100％和58％)乘以相应权重(20、10、20和50)的最后得分是69．75分，其绩效等级就是“勉强有效”。
在联邦政府中，使用项目等级评估工具对单个项目进行等级评估固然有其重要价值，但项目等级评估工具的主要目的并不仅仅是对单个项目进行等级评估，而是通过格式化的绩效评估技术对所有联邦项目进行比较评估，并把评估结果以等级评分卡的形式(图一2)进行汇总并向社会公布，以便在项目之间形成鲜明对比，展示出联邦项目整体绩效的进步和缺陷，从而为联邦预算和管理改革提供重要依据。
二、部门绩效评估
部门绩效评估是由联邦各部门对本财政年度部门绩效目标的实现情况进行自我评估，并将评估结果向总统、国会和公众报告，以接受监督。部门绩效评估是各部门发现问题、诊断问题和改进管理的重要手段，也是国会进行预算资源分配的重要依据。部门绩效评估主要由三个部分组成：即结果导向的战略规划、年度绩效计划和绩效目标以及绩效评估和责任报告。下面以联邦社会保障部为例进行分析。
(一)结果导向的战略规划
战略规划是部门绩效评估的前提，它要求部门领导必须具有战略眼光，客观分析部门面临的问题和资源状况，并在此基础上，制定部门战略规划和目标；同时，战略规划也为年度绩效计划和绩效目标的制定和实施提供宏观指导，避免短视效应。
基于对部门使命和客观环境的分析，联邦社会保障部确定了四项战略目标即提供高质量的公民导向的公共服务、保证社会安全项目和资源的高质量管理、维持可持续的支付能力并保证社会安全项目满足当前和未来需要以及战略性的人力资源管理。
(二)年度绩效计划和绩效目标
一般来说，年度绩效计划和绩效目标的制定必须认真考量两个要素：其一，部门战略规划，即把部门战略规划分解为可量化的具体目标，这是非常关键的环节。但在很多情况下，由于政府管理的公共性和广泛性等特征使得战略目标很难分解，这就要求充分发挥专家和咨询机构的专长，并根据本部门的职能特点制定科学的、可量化的绩效目标；其二，往年的绩效目标和结果。审查部门往年的特别是上一年度的绩效目标及其结果，分析那些未能实现的绩效目标及其原因，以便为制定新的年度绩效计划和目标提供有价值的参考。
(三)绩效评估和绩效报告
进行绩效评估需要做三件事情：第一，制定绩效标准。目前，联邦政府绩效评估中主要使用结果标准、产出标准和效率标准三种绩效标准。第二，制定绩效示标。即把绩效标准分解为更具体的绩效示标。第三，绩效评估，即把绩效目标的实际执行结果与预期绩效目标进行比较。
联邦社会保障部的年度绩效计划有两种绩效标准，即产出标准和结果标准。其中，产出标准被分解为9个绩效指标，而结果标准被分解为34个绩效指标。这些绩效指标与具体的绩效目标结合起来，并以明确的数字表现出来。例如战略目标a被分解为三个战略分目标，其中战略分目标i又被分解为10个年度目标，并使用了产出标准和结果标准进行评估；其中产出标准被分解为3个具体指标，结果标准被分解为7个具体指标，并且每个指标都用数字明确表示出来；然后将绩效结果与预期绩效目标进行比较，并把评估结果制作成绩效与责任报告予以公布，以接受总统、国会和公众的监督和审查。
三、跨部门绩效评估
为了解决联邦政府各部门普遍面临的管理问题，布什政府于2002年发布的总统管理议程(president management agenda)确立了五项改革措施即战略性的人力资源、竞争性资源、提高财政管理绩效、推广电子政府以及预算和绩效的融合，并要求联邦各部门都必须执行。因此，跨部门绩效评估是指在项目绩效评估和部门绩效评估的基础上，由联邦管理和预算局统一对联邦各部门执行总统管理议程五项改革的进展状况所进行的比较评估。
(一)总统管理议程的评估标准
总统管理委员会在征求专家和学者意见的基础上制定了三色评估标准体系，用来评估各部门执行总统管理议程的进展状况。所谓三色评估标准体系，就是针对总统管理议程中的每一项改革行动分别制定评估其成功、进步或失败的标准，其中“绿”代表成功,“黄”代表取得了一定程度的进步，“红”代表失败；然后再把成功、进步或失败标准分解为具体的绩效指标。
(二)总统管理议程的执行评估
在三色评估标准体系的基础上，管理和预算局每个季度都对联邦各部门执行总统管理议程的情况进行评估，并把评估结果制作成三色评分卡予以公布。三色等级评分卡分为两个部分：第一，现状评估。它评估各部门执行总统管理议程的当前状态，如果该部门在某项改革上得“绿”或“黄”，就意味着它在该项改革上满足了成功或进步标准的所有要求；但如果该部门在某项改革上得“红”，就意味着它存在着失败标准下的任何一种情形。第二，进展评估。管理和预算局定期与各部门在执行这五项改革的具体细节上进行协商并达成一致目标，因此进展评估就是对各部门实现这种一致目标的进展进行评估。这里的绿、黄和红的含义有所变化，其中绿表示执行行动朝向预期目标；黄表示出现了意外情况，部门必须及时调整执行计划；红灯表示执行难度很大，如果不进行干预，就很难实现预期目标。
三色等级评分卡的功能主要体现在两个方面：其一，激励部门领导和雇员执行总统管理议程。等级评分卡将每个部门执行总统管理议程的成功、进步或失败清楚地展现在同行、上级监督部门、选民或媒体面前，任何部门的雇员尤其是领导者都不愿意在公众面前丢脸，因此等级评分卡就能够为部门的努力提供外部认可和激励。其二，评估等级对部门预算产生重要影响。总统管理议程要求各部门将预算请求和等级评估结果一起呈交管理和预算局，管理和预算局统一审查后再呈交总统和国会，这必将对部门的预算拨款产生重要影响，产生强大的激励作用。
综上所述，当代美国联邦政府绩效评估取得的成绩，主要体现在三个方面：第一，建立了层级式绩效评估体系即项目评估→部门评估→跨部门评估，改变了过去那种由某个(某几个)部门所进行的孤立评估，逐渐形成了推行政府绩效评估的良好氛围。第二，进行比较绩效评估。无论是项目绩效评估、部门绩效评估，还是跨部门绩效评估，最后都以某种形式把评估结果在联邦政府范围内予以公布，以形成相互比较和竞争。第三，绩效评估与预算紧密结合为项目和部门绩效进步提供了内在动力。当前联邦政府的绩效评估尤其是项目绩效评估直接与预算挂钩，在2006年的总统预算草案中，项目等级评估工具已经对60％的联邦项目进行评估，而且评估结果对项目预算产生了直接影响，这必将有助于提高项目和部门绩效水平。
当代联邦政府绩效评估取得了很大成功，但同时也存在一些急待解决的现实问题：第一，组织绩效评估很难与个人绩效评估有机地结合起来。正如怀特所指出的那样，“以组织绩效目标为基础来设定个人绩效目标并把个人报酬与绩效结合起来却是最艰难的领导和管理任务。……当代联邦政府各部门正努力把组织评估与个人评估结合起来，但这将是一个漫长而艰难的过程。”第二，在有些部门，绩效评估没有与部门使命和战略目标有机结合起来。正如上文所述，总统管理议程的五项改革计划所有联邦部门都必须执行；然而，这些改革或许并不适合某个(些)部门的实际情况，当然也就不能与其使命和战略目标有机结合起来，但为了赢得总统的支持和更多的预算，部门也不得不耗费大量资源来应付跨部门的绩效评估。第三，绩效评估标准有待进一步量化。可量化的评估标准在绩效评估中具有重要地位，但有些项目或政府活动却很难使用量化的绩效标准，尤其在跨部门的比较绩效评估中情况更是如此。项目等级评估工具和三色等级评估标准实际上都是一系列的问卷调查，它们虽然有其科学性的一面，但客观化、定量化程度有待进一步提高。