b角通常可分为四种类型。最富有生产力的b角，是那些不愿再承受a角所面临压力而退位的a角；第二类b角是讲真话的人。他们在同上司打交道时，非常诚实和实事求是；另一类重要的b角是职业技能可能只有二流、但对公司的流程和规则异常熟悉的经理人员。他们是别人解决棘手问题时经常求助的救兵；我们把其余的b角称为平凡之辈，因为总的说来他们的能力不如其他b角，但他们以能够为公司做贡献为荣，把自己的职业前途置于公司利益之后。这些能力不错、工作踏实的员工是公司里最好的配角。

今天的hr客厅的嘉宾：贝塔斯曼中国控股有限公司上海代表处人力资源总监吉涵斌先生，以及毕博管理咨询（中国）有限公司人力资源总监周剑波先生，就来和大家聊一聊企业的“a角与b角”问题。

之所以有“a角与b角”的区别，我认为更多的是“关注度”的区别，是企业管理制度的一种无奈：从企业内部来说，总经理关注的是总监级别的人，总监关注的是经理级别的人，以此类推，一线员工肯定是由他们的主管来关注的，那些默默奉献的人不可能每个都让公司决策人所发现。从企业外部来说，那些做决策的管理者总是受到人们更多的关注，而实际执行的人总是在暗处。所以b角的诞生更多的是一种无奈，是一种“关注度”差异的结果。

在我看来，企业不存在什么a角和b角的区分。对于公司来说，每个职位都有它的工作目标，每个职位都为公司的利润服务（不然公司也不会设立它），因此在每个职位上出色完成自己工作的员工都应该是“主角”；对于员工来说，每个人都会因能力与爱好的差异有工作职责的不同，这种不同是客观与主观的共同结果，只要你喜欢自己的位置并做好工作，你就应该是“主角”。完善的人力资源管理制度，重要的是做到“才尽其用”，人力资源管理者的任务就是“right people right position”（把合适的人放在合适的位置）。所以，我们会根据职位的需求与员工的能力、爱好安排每个员工的职位，并要求这些员工在自己的位置上完成自己的工作，同时我们也会给予那些出色完成工作的员工以适当的奖励。

而且在我看来，这些安于现状的b角并不一定总是那么默默无闻，在某些情况下它能够给人一个惊喜，成为公司的“中流砥柱”。

说一件我亲身经历的事情吧。我们的薪酬管理部门本来是四个人，其中一人离职，由于我们不久会进行e—hr项目，到那时可能只需要三个人，所以在这个时间差的时候，我决定暂时不聘人，由剩下的三人承担四人的工作，结果他们答应了下来，此举为公司的整个转变起到至关重要的作用，而那三名员工在那一刻也成了明星。

周剑波：a角完成的工作可能更具挑战性，但并不表明他们的贡献更多。

我更愿意从价值观的不同来理解a角与b角的差异。很明显，a角大多是具有较强进取精神的，他们大多更愿意与领导交流，可能他们完成的工作更具挑战性，但这一切并不表明他们的贡献更多。

的确，a角的光芒很容易被看见，可是，别忘了b角的努力，他们也需要鼓励。而且，对b角激励得好，效果可以大大胜过对明星员工的激励。中国民间有句至理名言：三个臭皮匠，凑个诸葛亮。说明了集体智慧的力量也不输“能人”的道理。能请得到“诸葛亮”这样的高明之士，确是件喜事，但努力挖掘“臭皮匠”的能力，路子也许将会更宽、更好些。我听说上海一家星级酒店连续三年经济效益非常好，而据了解，正确的经营计策的80%均来自“臭皮匠”——普通员工，该酒店的领导层充分挖掘了一般员工的能力。可见，“臭皮匠”并非平庸之辈，关键是如何深挖细琢，使之将潜力发挥得淋漓尽致。

对我们这样的公司来说，我们的任何考核机制都不会走向绝对化，特别是不会将什么工作都以量化形态呈现，以数字来衡量工作的成败。在我们的工作过程中，任何一环都是不可或缺的，再好的设想设计创新创意，没有好的操作实施方案，只能是空中楼阁纸上谈兵。所以，重要的是对每一个员工都要量才而用，各尽其能。

一开始提到，a角，b角更多的是价值观的差异。对管理者而言，在承认这种差异的基础上，也要为他们提供选择，公司必须建立一种向最有潜力的b角提供诸如薪酬奖励、职业指导和晋升等有限资源的机制，满足b角的选择需要。如果他们对这些并不感兴趣，那么对有价值的b角也应该有合适的奖励机制。