1877年，美国一名叫乔治·伊士曼的年轻银行职员热衷于照相，当时的照相器材非常笨拙，操作繁琐，着手研究简化照相技术。1880年乔治·伊士曼在位于纽约州曼切斯特（rochester）的一家商店里，成立了自己的公司，总共就四人，生产当时优于世界上其它同类产品的干片。这就是伊士曼柯达公司的前身，接着柯达着力开发商用胶片，直至成为全球影像行业的领导者。1909年，伊士曼柯达公司的出口部经理来到东方神秘国度---中国；1927年柯达在上海成立了第一家子公司；1981年柯达在中国设立了第一家代表处；1994年，柯达与厦门福达公司签署了合资协议后，第一家柯达快印中心成立；1995年包括中国大陆、香港和台湾地区在内的柯达大中国区成立；1998年，柯达（中国）有限公司和柯达（无锡）有限公司开始营业；1999年，柯达大亚洲区成立，总部设在上海；1993年，柯达胶卷和相纸在中国的市场份额分别占在第3位和第4位，当时柯达仅在北京、上海、广州设有3家代表处，柯达在中国的加盟店只有300家，是富士的1/10；2000年，柯达在成都开设了第5000家快印中心；2002年底，柯达彩印店在中国发展到8300家，2003年柯达彩印店发展到9000多家，而且每年在以1000家的速度递增。2002年，美国《商业周刊》连同世界品牌研究权威机构interbrand group 最近发表全球100个最有价值品牌排名，评选标准包括品牌的行业地位、稳定性、跨越地域和文化疆界的受欢迎程度、盈利潜力等。柯达再次蝉联获选为世界第一的影像品牌，品牌价值接近97亿美元，柯达在中国的品牌知名度与全球100名牌榜结果一致。柯达中国的产品线也非常丰富，涉及到民用影像产品、专业影像产品、磁记录产品、医疗产品四大领域。中国市场上柯达与富士是棋逢对手，在20世纪80年代，富士胶卷在中国的市场占有率高达70%，无疑是中国市场影像市场的领导者，10年时间，柯达超越富士，成为中国市场的领导者，柯达靠什么战略成就了在中国的发展。

柯达的勇气与远见

尽管柯达很早就来到中国，但身处日本富士近水楼台先得月。柯达把全球胶卷业务转向中国之时，富士已经在中国占领了70%的市场份额，作为全球竞争性对手---富士无疑成为柯达中国市场无法逾越的高峰。而1988年，中国政府的“全行业合资计划”即“98协议”成为柯达在中国的命运转折点。

20世纪80年代，富士胶卷在中国的市场占率高达70%，1927年就在上海设立了办事处的柯达并没有为其带来60年代之后在中国的成功，而1998年，成为柯达在中国的命运生死重要之年。当年，中国感光行业累计亏损和负债近百亿元，到了崩盘的边缘，中国政府已经没有退路。但中国政府不同意企业个案合资，必须与中国感光行业全行业合资，富士权衡再三，最后，选择了放弃。而柯达此时的处境也不妙：一、业绩停滞不前，深陷投资者信任危机。二、柯达在美国本土市场输给了日本富士。三、全行业合资计划需要10亿美元的投资，是柯达公司近30年来最大的一笔投资项目。况且投资10亿美元到业绩排在全球十几位的中国市场上，而对柯达而言，无疑是巨大的挑战。全行业合资计划最大吸引在于是协议排它性质即：全行业合资协议实施后，3年以内，外资感光材料企业不得在国内投资建厂。柯达与富士的中国市场竞争中，全行业合资计划实施无疑是柯达牵制竞争对手的重大战略举措。于是，柯达在中国市场上走了关键一步，携10亿美金巨资，与中国政府签订了“98协议”。厦门公元和福州福达与柯达合资组建柯达（中国）股份有限公司，无锡阿尔梅和柯达组建柯达（无锡）股份有限公司，其它上海、天津、辽宁的三家企业不参与合资，部份资产出售给柯达，先后破产清算。10亿美元的合资计划实际执行中追加到12亿美元。后来，事实的发展也证明了柯达是一家远见卓识的跨国公司。合资一年后，厦门柯达上缴国家税收1亿元，而全行业合资计划的另一个结果：柯达把富士拒绝在中国市场三年。2002年富士重返中国之时，柯达胶卷在中国市场上的占有率已经攀升到60%，而富士在中国市场已经论为二线品牌，无法与柯达抗衡，只能和中国乐凯、日本柯尼达、比利时爱克发等厂家争夺剩余的40%市场份额。

柯达中国的战略公关

政府公关无疑是跨国公司进入中国的至关重要的一环：取得中国政府的支持、承诺与信任。众多的跨国公司在中国的发展采取三步策略：前期资金的投入、中期技术的投入、后期品牌的输出。中国有12亿多人口，一方面决定了中国是一个潜力无限的大市场，另一方面决定了中国的劳动成本非常低廉，加上中国经济的快速增长，在世界经济普遍不景气的情况下，中国市场成为跨国公司业绩的全球亮点。这样，跨国公司的纷纷实施本土化战略。但本土化战略与其强大的品牌输出无疑是一个悖论，人力、生产、销售的本土化与国外品牌的强势扩张的矛盾非常突出，一方面跨国公司品牌在中国强势扩张，而另一方面中国本土品牌合资或收购后，被跨国公司束之高阁。这种现象在饮料行业、家电行业、日化行业尤为普遍，在跨国公司本土化的背后民族品牌发展的矛盾呈现出来，这就需要跨国公司采取高明的公关手段，柯达的战略公关围绕战略远见，真正意义上的本土化、中国市场巨大容量三方面来进行，真正给中国政府充足的信心和信任，保持跨国公司作为中国企业公民的典范，努力实现柯达要做中国的柯达的梦想，在众多跨国公司中国本土化的热潮，柯达无疑是做得非常成功、非常真诚而让人尊敬的一家，从而柯达在中国的战略公关支撑了柯达的战略梦想

一、首席执行官中文名玄机

柯达首席执行官（daniel carp）按照英文直译就是丹尼尔·卡普，但他的中文名叫邓凯达，邓凯达与丹尼尔·卡普不论从姓或者名相去甚远，柯达ceo的中文命名上可谓费尽了心思，而暗藏心机。毕竟一个外国人姓名在中国都无所谓，是无关重要的小细节，而柯达就因为这种小细节成就了柯达的公关战略。邓凯达出自柯达全球副总裁叶莺的杰作，“邓”是中国改革开放总设计师邓小平的姓氏，因为总设计师才有了中国的市场经济，市场经济的开发使柯达进入了中国的大门，基于经济、生活、文化水平提高，普通中国民众对邓小平的感激，而柯达公司的一位ceo感谢邓小平是因为他柯达才有机会来到中国。这样，一个看似简单的姓氏，把柯达与中国政府、中国消费者的距离拉得是如此的近，“凯达”，分别代表乐凯与柯达，乐凯排队在凯达之前，表明了柯达对中国本土竞争者的尊敬，虽然市场上柯达是领跑的巨人，而乐凯仅仅是一个喘着粗气的跟随者，而另一方面：柯达无时无刻不再向中国政府传递一个信号：乐凯与柯达最终是合资伙伴，用充分的善意和诚心向中国政府、中国企业抛足了媚眼。

二、龙的传人@在柯达

2002年12月，柯达公共事业部，找遍了柯达全球所有的公司，找到了六位与中国有一定渊源的黄皮肤科学家，虽然，这六位“龙的传人”出生在台湾、香港、美国，有的连中国话都不会讲，其唯一的共同特征就是：黄皮肤。2002年12月9日在中国科技馆，龙的传人@在柯达公关活动拉开序幕，柯达全球副总裁叶莺作为活动的主持人，叶莺称六位科学家为大龙和小龙，安排法国出身的安瑞，作龙腾姿式，被喻为中国龙，最让人感动的场面是：6位科学家均用中文演讲。柯达全球高级副总裁，数码影像部总裁史兆威生平第一次用母语发表演讲，虽然其中文水平非常有限，但无不让人感动，“我知道我的中文发音不好，不过还是请大家允许我用中文说几句话，因为只有用中文才能表达我今天的心情和感受，我的父母讲了一辈子的中文，而今天的活动首先让我想到的就是我的母亲和父亲。”史兆威还把六位科学家的成就称为“不仅仅是柯达的骄傲，也是所有黄皮肤、黑头发的华厦子孙共同的骄傲。”北京的活动结束后，柯达还安排了六位科学家到北京、上海、成都、广州四个地区的大学演讲。活动起到了绝巧的效果和庞大的公关效应。

与其它跨国公司相比较，柯达在中国的战略公关意义尤为重要。第一：“全行业合资计划”实施之后，柯达在中国有12亿美元的巨额投资；第二：柯达胶卷在全球的发达地区弱势特征已经呈现出来，而在中国，柯达的优良表现和赢利能力，支撑着柯达继续发展；第三：柯达的业务重心调整到数码影像领域，但中国的传统胶卷市场非常之大，与中国唯一幸存的乐凯合资，是柯达在胶卷市场保持继续领先砝码，柯达ceo的中文命名、龙的传人@在柯达无疑是用弱势公关战术到达强势公关的目的-----柯达产品是中国人设计，中国人生产，柯达是中国人的柯达。

三、黄、红合资计划

2003年10月29日，无疑是柯达在中国发展的重大里程碑，柯达以4500万美元的现金和提供一套用于彩色产品生产的乳胶生产线和相关的生产技术，换取乐凯胶片20％的股份；同时，柯达保证还将持续向乐凯提供5500万美元资金和技术支持，用于改造乐凯现有的片基和涂布生产线，而乐凯将为此支付一定的技术转让费，并为柯达拥有的股份支付股息柯达在2004年支付乐凯1亿美元的现金，收购乐凯20%的股份，双方合作期限20年，这次的合资计划与柯达全球的其它合资完全不一样，充分尊重了“乐凯控股，使用乐凯品牌，乐凯拥有经营决策权”。按照跨国公司的合资条件看，这应该是柯达合资的几笔，因为柯达的投资主要靠两方面收回股息和技术转达让费用，而股息更多由乐凯的经营决策实现，柯达没出息有主动控制权，并且让竞争对手强大，应此，有人认为：“乐凯的坚持让柯达失去了耐心，而柯达在于乐凯的合资计划中，真的体现了柯达作为影像业全球巨子的确良战略眼光。

第一：中国已经成长为第二大胶卷市场，第一大胶卷市场美国市场正在日渐萎缩，其人均年消费量3个胶卷，而中国只有0·15卷，中国人均年消费量，达到1卷时，相当于增加了两美国市场。

第二：柯达与乐凯构不成直接竞争，柯达在中国市场以高端市场和数码影像作为未来的发展方向。

第三：成功的牵制了富士在中国市场的前进步伐，感光材料制造需要大量的前期投入新建厂的投资回收速度远远慢于并购现在厂，与乐凯合资后，富士尽一步开拓中国市场，投资建厂成为唯一选择。

第四：柯达与乐凯合资，造就了柯达在中国的战略梦想，中国的胶卷市场有强大的现金流，这与柯达今年第一季度传统胶卷利润下降61%，裁减6000多名员工，形成鲜明对比，20年之后的中国胶卷市场构不成柯达的包袱，另一方面，数码影像市场柯达可以“全身心”与竞争对手一决高下。

柯达中国的营销公关

柯达在中国的战略公关着力于协强与中国政府的良关系，在公众面前树立起良好的企业形象，而柯达中国出彩的营销公关，无疑迅速的传播柯达品牌与服务。

一、照相机播种计划

2001年底，柯达将中国大陆划分成二个营销区划，人均年收入1500美远以上的为一区，主要包括北京、天津、上海、江苏、浙江、福建、广东七个省市，其它省市为二区，柯达充分意识到在一区无法整体实现中国人的胶卷使用水平，于是专门提供资源培育和开发二区的市场，这就是柯达有名的“照相机播种计划”。柯达为二区投放了市场价格为99元的“播种计划”相机，无需电池操作简单，专门为不懂相机使用的顾客提供方便，随机不附送4个柯达胶卷。“播种计划”相机比一般相机体积略大，增加了相机的牢固性，并且按照6西格玛品质控制标准制造，即使在条件艰苦的地方同样能够拍摄出质量上佳的好照片。“照相机播种计划”一方面更好履行了“只需要轻轻按下快门钮，其余的事由柯达来完成”的科技承诺，另一方面，为柯达在中国西部等二级城市的开发吹响了号角，柯达产品走向了中国的每个角落。

二、“柯达照相馆计划”

2002年，“柯达照相馆计划”全面起动，该计划仍然针对二区市场与“播种计划”联动，照相馆有二项功能，一是为没有购买照相机的家庭拍照，二是向买了相机但不会操作的顾客提供培训。2002年底，5000家柯达照相馆成立，“播种计划”相机售出100万台柯达对中国销售市场分区不过一年的时间，二区与一区销售额比达到55：45，柯达中国的民用摄影产品销售比上年增长20%

三、产品质量危机公关

2002年，柯达宣布召回dc5000 变焦数码相机，原因在于这款相机因为设计上的缺陷，可能导致产生漏电的危险，只要登陆柯达中国公司的网站，在首页至今都能看到这一消息，柯达在处理这类危机时，手段与其它跨国公司或国内企业高明不了多少，但柯达的态度与担诚的确让人佩服，在发觉问题之后，马上按照国际惯例宣布产品收回，同时，主动和新闻媒介联系、沟通，柯达的主动降低了媒介的兴趣。同时，柯达的统一品径，掌握了传播的主动性，不会因为和媒介沟通的偏差导致令一层危机的产生。而同是跨国公司的如三菱，国内的如：三株、爱多就因为在危机处理上采取了偏激的处理方法而导致使企业形象受到损失，甚到是灭顶之灾。

柯达中国的社会营销

柯达的战略公关与营销公关作为更多营销资源的应用与整合，而社会营销的目的在于：获得更多的营销资源；取得顾客与社会信任最大化，在健康、安全、环保、社会责任等方面进行全面社会营销，不断平衡和评判公司利润、消费者需求的满足以及公众利益三者的矛盾，用社会营销来提升一家受人尊敬企业的社会形象。

一、 hse建设

健康，安全和环保责任是柯达基础的价值观。作为一个世界级的公司和影像行业的领导，柯达通过每天，每月，每年的工作，使产品，服务和运作等等每一个环节取得可衡量的健康，安全和环保的进步。

为实现这个目标，全世界柯达所有的运作单位和员工要一起工作，来保护环境的质量、员工、客户和邻居的安全和健康。首先，柯达制定了九个综合所有健康，安全和环保责任的指导原则。柯达相信这些原则贯穿了产品整个生命周期，从产品的设计和生产，直至它们的使用、再利用和最终废弃。 其次，柯达将这些责任综合到业务流程和管理系统中去。“为环保设计”和产品商品化程序确保产品从一开始就是安全的，并对环境的影响最低。柯达已有27个生产厂获得iso 14001认证。 第三，建立了常规的健康、安全和环保业绩的衡量系统。所有的设施都要经过公司hse（健康、安全和环保）审核程序，公司业务必须符合良好的hse业绩期望。 第四，其中最重要的一环，柯达中国公司通过将hse业绩与高级经理的报酬挂钩起来，确保此业绩的可靠程度。

1999年，柯达（中国）股份有限公司厦门分公司就捐出100万元人民币用于绿化厦门的城市环境，并兴建柯达公园，多次组织员工参与种树绿化环境和清扫垃圾等美化市容活动；从2000年11月30日开始，柯达（中国）股份有限公司汕头分公司已经为70所学校的3000名学生提供环保知识培训，捐资61万人民币兴建6000平米柯达园；捐资8.8万人民币改造护堤路，同时，柯达汕头废水处理厂被称为模范样板。

二、社会责任

在高度重视健康、安全和环保的同时，柯达肩负社会责任，在教育、医疗、财政等领域不断的做出贡献，以期争取更多的营销资源

（1）教育领域

柯达常年向北京大学、清华大学、上海复旦大学、交通大学和上海大学提供奖学金。2002年，柯达与上海宋庆龄基金会合作设立龙的传人@柯达-柯达科学奖，鼓励中学生进行科学探索和发明创造，支持中国培养科学技术人才。2003年，柯达向北京大学新闻学院捐款十万美元设立柯达财经/体育记者培训项目。

柯达积极响应中国政府开发西部的策略，先后向四川省、陕西省和重庆市政府分别捐赠15万美元教育基金，分别支持四川省的英语教师培训、陕西省的旅游人才培育和重庆市城市建设人才的培养。此外，柯达还出资支持上海市政府的“4050”再就业培训项目，帮助下岗职工获得重新就业的技能。

（2）医疗领域

2003年，抗击非典的战斗中，柯达医疗影像部通过卫生部向抗击非典的前线医院捐赠了价值100万元人民币的医用x光胶片冲洗机和x光暗盒。此外，柯达公司还捐赠了五万美金，大力支持著名篮球明星姚明发起的抗击非典慈善募捐活动。与此同时，柯达员工、柯达快速彩色店店家和柯达经销商还发起了名为“柯达员工，抗击非典，爱心捐款”的活动，募集捐款近十六万人民币，表达了柯达对于抗击非典的大力支持。

2003年10月，柯达中国公司向中国卫生部捐赠了三辆总价值580万元人民币的流动医疗车，此次捐赠的三辆流动医疗车均按照国际标准配备最先进的医疗影像设备，可分别应用于胸部、口腔和乳腺疾病的检查与诊断。代表世界医疗行业先进标准的流动医疗车，不仅可为我国相关医疗行业提供示范标准，也将会促进我国医疗器械行业与世界接轨。卫生部已计划将流动医疗车派往偏远省区，用于改善和提高当地的医疗卫生设施和条件，从而方便当地百姓就诊，帮助当地医务人员及时准确地做出诊断。

（3）财政贡献

税收方面，随着柯达在中国的投资不断扩大，柯达对中国财政的贡献也日益显著。1999年至2001年之间，仅柯达(中国)股份有限公司和柯达(无锡)股份有限公司两家企业就向国家上缴各项税收超过22亿人民币。柯达(中国)股份有限公司连续两年并被上海市税务局评选为“纳税信用等级a类纳税人”。

柯达中国的内部顾客营销

“视员工为顾客”，这是很多公司提出的人力资源开发新口号，做得成功的企业缺很少，而柯达一直非常重视对内部顾客—员工的营销，柯达（中国）有限公司无疑成为了内部顾客营销的布道者。糅合东、西方文化精华、培养共同价值观、营造共同企业愿景，通过内部顾客的营销开发来培养员工的组织忠诚度以及塑造柯达中国公司的核心竞争力，让我们来看柯达中国公司的内部顾客营销策略：

一、 六大价值观体系

（1）尊重个人

柯达提倡公司每位员工都应该适度地尊重他人，才能有效地开展工作。此项价值观是柯达文化的核心，并将有助于员工注意许多重要问题，如工作队伍的多样化及尊重长期效力柯达的员工。

（2）正直不阿

在一个日益复杂的商业社会，正直和诚实无疑是任何不断努力获取和保持公众尊重的个人或组织的标志。

（3）相互信任

在互相信任的环境中工作，并且追求在事实上值得他人信任。依靠和信任同事去完成他们的任务，而不必对其工作反复检查。圆满地完成自己的工作是每一个员工的责任，这样同事彼此才能真正相信我们做好了该做的事。这不仅是一种良好的社会行为，同样也是高效运作的组织所必需的一项基本要素。

（4）信誉至上

在公众中赢得信誉。组织中的每一个人都必须在公司内外部建立信誉。公司作为一个整体必须更加注意对外部公众的信誉。从今以后柯达必须及时而完整地履行我们的承诺。

（5））精益求精，力求上进

无论从事何种工作或采取何种方法，都必须不断地改进，以达到世界一流水平，这对取得或重建公众信誉十分重要。为了在整体上不断提高，个人也必须不断提高自己的技能水平。因此，通过加强培训和教育来更新个人技能必须视为公司与员工之间的一项共同责任。

（6）论绩嘉奖

留意一切机会公开祝贺他人所取得的成就，并向为柯达的成功做出贡献的个人、团队、下属雇员、供应商以及客户表示庆祝。论绩嘉奖将成为柯达日常工作中不可分割的组成部分。

二、柯达公司为员工承诺：

明确定义的公司目标和前景

为明确目标作出贡献而得到的回报

合理的薪资

教育训练及发展机会

各层次上的有力领导

各层次上的坦率、诚实、双向沟通

言行一致

一个适于发展、学习的环境

各层次应担当的责任

尊重个人和行为诚实

完成工作所需的资源

对待事业、家庭、个人及文化差异的灵活性

三、柯达员工对公司承诺：

以积极态度付出100%的努力

良好的业务决定能力和对行为的责任感

高质量的产品、服务和表现

一个主动、可靠的工作队伍

不断提高技术和技能

提出有革新、创意的主意以更好地服务于顾客

主动理解业务和柯达的顾客

为柯达的利益、队伍、个人服务的柯达的工作队伍

主动适应变化

公司荣誉感和主人翁感

四、员工训练与发展

柯达承诺致力于提供员工训练及发展。每位员工的技能训练及潜力发展是极为重要的工具来协助公司达成改善客户、员工满意及更佳的财务表现。员工发展计划及训练小时的统计是柯达对员工训练发展承诺的二个重要体现。

五、员工发展计划

员工应进行个人发展讨论及建立按个人工作或组别的发展计划。发展讨论及发展计划是由员工与其主管共同努力完成。在讨论及学习过程中，员工扮演积极角色来缩小、消除技术及表现差距，以达成公司及个人的成功。

六、员工训练小时及定义

每人每年至少须接受40小时的训练是既定的目标。所有员工应尽其最大努力藉这些训练机会来学习。训练是以上课、研讨会、工作中训练教导及自学等方式实施。而在工作中实践所学，来达成工作目标及不断的完善。

柯达 未来之路

在中国市场，资金、技术、品牌无疑是跨国公司的优势，渠道和网络成为营销“短板”，柯达非常重视渠道建设，柯达在传统胶卷产品上自建渠道，在数码影像领域通过跨行业的渠道策略联盟，建立了强大的营销网络。

2002年，柯达与北大方正电子有限公司再度结成战略合作伙伴关系，共同开拓中国数码相机市场。这一战略联盟将进一步加强并巩固柯达数码相机的it产品分销渠道，并将有力地推动数码相机在中国市场的普及。

2002年，柯达公司和联想集团宣布在数码影像领域方面开展合作，将陆续在全国大中城市的联想1+1专卖店内建立“联想数码影像中心”这一强强联手的合作将为数码影像和冲印服务的普及使用注入新动力，为消费者尤其是it产品用户增添数码生活色彩。

柯达还与it、家电和电讯企业建立策略联盟，例如英特尔、dvd 机生产商、中国网通，目标是结合各方优势，共同普及数码影像，为消费者带来更多的增值服务。柯达影像网络联盟更扩大至可口可乐和迪斯尼等世界知名的消费品牌，联手共同推广数码冲印服务。

在中国市场柯达的公关战略，发挥得淋漓尽致，“98协议”、“黄、红”合资计划实施后，赢得了更多的市场资源，建立起民用摄影、专业市场、数码影像、医疗影像、娱乐影像、商业影像丰富而完善的产品线，在竞争对手的眼中，柯达对市场的垄断，不是自由市场竞争的结果，而是靠大胆的投资和与政府的良好关系，提升了企业竞争力，柯达赢得充分竞争资源的优势下，要充分发挥品牌的优势， 实现传统胶卷市场的赢利提高和数码影像领域的快速增长，这是柯达未来的核心。

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（作者邹真俊， 资深广告人，四川嘉禾广告传播有限公司品牌总监，对广告业运作有系统的认识，对整合营销传播有深刻的理解，经常在广告业界作专业培训师，在国内多家主流纸质媒介发表大量文章。任多家企业营销/品牌顾问，一直以来以“立足西部，着眼全球”的眼光关注中国西部企业的成长。欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：zouzhenjun@sohu.com）