< 返回
柯达的内部人才提拔法

人才并非凭空而来,选拔与培训一样重要,柯达强调领导人才要从内部寻找,不仅发挥了人力管理的潜力,更在生产的第一线,造就了一个人才库。

以下就是柯达公司的做法:

柯达公司的生产策略是,以品质来应付未来强大的竞争。团队合作是保证生产品质的基础,而领班又是维系此一理念最有力的人。每支生产队伍能否达到生产策略的目标,很大程度上决定于其领班的作风。所以这样的监督者应该是较传统的工头,而同时又要具备进步的管理技巧。柯达公司针对此问题的作法是,设计一项选才与培训计划,以在两年内培养二百位合格的监督者。其独特的地方是,选才过程的严厉以及领班在接受任命前即已先接受培训。

选才的过程

柯达公司的方针是,领班人才必须在内部寻找,以善加利用现有人力资源的潜力。这种作法引发了两个问题:

1. 领班人才须具有哪些特点?

2. 如何在现有员工中,发掘具有此类特点的人?

经过研究发现,符合柯达公司理想的领班人才应该是:当机立断、协助解决问题、有创意及领导才能。他能够听取他人的意见,文字和语言均能有效沟通,他了解公司的各项组织功能,并能圆满达成任务。

下一步就开始寻找合适的人才。

我会成功

评估中心是柯达公司选才过程的骨干。该公司的评估中心已有多年基础,原用来决定生产队伍的培训需要,现在的用途则更加广泛。评估作业通常是在当地旅馆进行,每次有十二位候选人参加。候选人于周日晚到达后。可先行放松并熟悉环境,一等候次日早晨的评估作业。候选人在周一下午都将离去,六名评审则多待一天以讨论评估的结果,并决定合适人选。

经过对每个人的优缺点做诚实的评估后,那些被认定具有领袖才能的候选人就可参加所谓的"团队管理技巧发展课程"(tmsd)。此一课程分为两阶段,第一阶段包括将近七个星期的课堂教育:传授些实务培训与经验。受训者通常是一星期上课,随后的一星期又回到工作岗位,如此交替进行。

理论与实务融合

理论与实务的融合可以保证此课程切得要领。例如,课堂上讲授统计学后,柯达公司的专家就会解释如何将它应用到实务上。在第二个阶段中(约六个月),受训者将有机会表现他们的领袖才能。而且他们必须认定一个目标,只要在工作岗位上就必须要尽力完成。在第二阶段接近尾声时,由经理人员所组成的小组,将进行最后的评估,以决定受训者是否符合公司的要求。

柯达公司选才过程中的另一项特色是,要求候选人参加为期一周的领导才能发展课程,以学习团对合作。在前往集训地前,他们将被问到所担忧的事物是什么?每个人所担心的都不一样。但通过团队合作后,都一一克服了。当他们重返工作岗位时,每个人都非常自信,自认天下再无难事。领导才能培训有其他优点,它可显示出,即使在逆境下,团队合作成功的机会较高。它也表明每个人或多或少都有些潜力,能对团队的成功贡献一己之力。