在普通消费者心目中，诺基亚（nokia）几乎已经与手机完全划上了等号，他们可能并不清楚，在过去的140年间，诺基亚这个品牌曾经与林业产品、橡胶制品、高跟鞋、电力电缆、电视机等各种商品联系在一起，直到上世纪90年代初，诺基亚才决心专注于手机和电信网络设备生产，并用不到10年的时间成为了这个行业的领先者。

1980年代初，诺基亚在公司内外因素的推动下开始了迅速地扩张，它在消费类电子产品业务上的大步跨进尤其引人注目。1987年初，诺基亚兼并了中欧两大电视机生产商oceanic和sel，这两项收购让电视机成为诺基亚最大的业务领域，诺基亚也成为位列飞利浦和汤姆森之后的欧洲第三大电视机生产商。同一年春天，瑞典各地出现了诺基亚的大型蓝色海报：“去年我们公司的股票市值上升了109%，猜猜我们是哪家公司？”

而当年诺基亚公司的另一项宣传活动则被证明影响更加深远，那就是4月9日前苏共主席戈尔巴乔夫在赫尔辛基举行的一次面向全球观众的电视直播节目中，拨通了诺基亚公司的手机与身在莫斯科的苏联通讯部部长格林卡通话。为防不测，诺基亚公司事先准备了两个手机，而在节目现场恰恰就有一个手机断了线。诺基亚精心策划的这一活动收到了良好的效果。诺基亚看上去凯歌高奏，他们一切美好，很少有人想到危机正潜伏在迅速的扩张步伐中。

随后的1988年几乎成为令人恐慌的一年。第一个挫折来自于负责电子产品重组的董事会成员，年仅40岁的蒂莫·考斯基的突然逝世。电视机生产厂商的整合过程也由于董事会内部和工会组织的阻力而停下了脚步，从6月份开始诺基亚公司的业绩开始呈现直线下滑的趋势。当年年底，新的打击接踵而至：在公司声名卓著，长期担任诺基亚董事长和ceo的卡瑞·凯拉莫自杀。对他自杀的原因业界有许多猜测，但无论如何，凯拉莫的挚友——volvo公司ceo佩尔·格伦海默的评论最为中肯，也最有人情味——“当一个人自己结束他的生命，这将永远是个谜。”

仿佛在做一次自由落体运动，诺基亚一下子从顶峰跌到了低谷。在公司内部，人们逐渐形成共识，横跨多种业务的诺基亚需要剥离一些不盈利或者前途渺茫的业务以提高竞争力，但对于未来要以哪个领域作为主业，人们仍莫衷一是。除了战略收缩与主营业务的调整，公司还需要一个坚定的领袖。这一年唯一的好消息是：诺基亚成为了移动电话的世界领袖，其市场份额达到了13.8%。历史证明，这个好消息比最乐观的人们想象的都要令人惊喜。

早在1985年，领导诺基亚研发活动的维里奥·亨提南便向公司管理层提交了一份名为“科技战略”的备忘录。在这份备忘录里，他依据市场地位将诺基亚的产品分为四大类别：引领市场型、追随领导型、应用开发型、仿造型。亨提南指出在诺基亚庞大复杂的产品线中，只有三种产品符合第一种类别，它们仅占公司产出的12%，他建议诺基亚应该极力发展这种类型的产品。

1992年春天，约玛·奥利拉正式接手诺基亚ceo的职务，并一直到今天。在1994年5月香港召开的董事会战略会议上，他抛出了计划：诺基亚把重点放在电信和移动电话部门，并将其他所有业务领域全部剥离。

无论从情感还是从具体执行上来说，剥离原有的业务部门都不是一件轻易的事情。在诺基亚试图放弃19世纪60年代公司成立之初就有的林业产品时，有人评价道，这就如同卖掉祖母一生寓居的乡间小屋。而对于出售曾经在集团战略中起到重要作用的电缆业务，同样引起了董事会内部不同意见的针锋相对。

最终，理性的计算战胜了田园诗式的怀旧情绪。1989至1996年7年间，诺基亚公司一步步出售了林业部门、消费类电子部门、橡胶部门和电缆部门。这是一个痛苦的退场过程，仅仅电视机生产一项就累计亏损高达71亿芬兰马克（相当于15亿美元），幸好电信与手机业务的巨大盈利支撑了公司承受损失的能力。gsm网络的起飞成就了一个全新的诺基亚，手机业务的迅速发展几乎让每一个人都感到惊讶。

不过，这不会是故事的结局。2001年，约玛·奥利拉在一次媒体见面会上阐述了一个崭新的观点：诺基亚与其说是手机制造商，不如说是软件公司，这不仅是因为在诺基亚有超过2万人在从事软件研发，更是因为未来的3g通信时代是以软件为驱动力，诺基亚不能停下追逐市场价值的步伐。