今年11月底，柯慈雷率17名飞利浦全球管理委员会成员访华，短短7天行程，在中国展开了一系列公关、市场方面的“闪电行动”，足迹遍及8个主要城市，推出120个项目活动。

在访问的最后一天，柯慈雷宣布：飞利浦公司希望4年内把在华营业额翻一番，达到120亿美元；希望到2007年，中国能够超越美国成为飞利浦最大的市场。

从政策中寻找“路标”的高手

同大多数跨国公司ceo一样，柯慈雷也是从政策中管窥商机的高手。柯慈雷向记者表示，到中国来，主要是为了确保飞利浦的计划同中国政府的计划吻合，“我们的所有计划都是跟中国政府的计划完全吻合的。”他说。

柯慈雷说，他与中国高层领导人的会面，启动了飞利浦对中国新一轮的学习过程，获得了指导飞利浦制定中国商业战略的一系列“路标”。这次飞利浦电子集团管理委员会全体成员通过一周的访华，使“加强对中国的承诺”成为管理层的一致共识。

柯慈雷到底从中国的政策面上获得了哪些路标？

一方面，以兼并收购扩大份额。柯慈雷认为，中国政府将继续吸引外资，继续鼓励更多的兼并收购以及大的跨国公司同中国本地企业之间的兼并收购和联盟活动。

另一方面，针对中国政府开发中西部及振兴东北计划开展应对行动。飞利浦最近在北京宣布成立一家新的合资公司——吉林飞利浦半导体有限公司，致力于开发、设计和生产双极功率产品。柯慈雷一行还专门去了一趟沈阳，寻找投资机会。

还有一点，柯慈雷要飞利浦的产品线与中国政府的近期需求相结合。比如，为响应中国政府缩小城乡差距的努力，飞利浦将在远程教育、电子学习和远程医疗等方面竭尽所能；在上海发起新的战略措施，加快研发步伐，增加技术开发中心数量；将更多的业务管理职位带到中国；进一步配合政府的工作议程，继续以并构、收购、联盟的方式对中国进行投入，尤其是在西部和东北；拓展人才基础，加强雇主品牌建设；扩大跨部门的市场活动，强化品牌印象，提高美誉度。

重振飞利浦的三大冒险决策

同不少欧洲ceo保守的风格不同，你可以把柯慈雷视为一个创新者，更可以把他理解成一个冒险者。事实上，柯慈雷自2001年5月上任飞利浦ceo后，冒险就已经开始。2001年，公司净亏损9.76亿美元，销售额几乎下降20%。他在2002年年初还预言，2002年将看到飞利浦公司渡过难关。但2002年飞利浦公司的净亏损达到创纪录水平，他的断言成了空话。

但柯慈雷的冒险计划在2003年初见功效。10月中旬，飞利浦公布了2003年第三季度财务报告，宣布继第二季度恢复盈利后，本季度继续盈利，利润为1.24亿欧元。对飞利浦而言，柯慈雷至少有三大决策影响巨大。

一是实施“迈向一个飞利浦”计划，这也是柯慈雷诸多振兴计划中最具震撼性的一个。据飞利浦电子中国集团总裁张介绍，“迈向一个飞利浦”的主要目的在于开源节流。而柯慈雷的具体描述是“使不同业务部门之间有更紧密的合作”，以取得更大的成效比。通过这项计划，飞利浦全球节约的费用大概达到10亿美元。

二是对飞利浦的组织架构进行大刀阔斧的调整，把以前相对复杂的多元化精简为五个部门，五个部门又集中在三个领域：医疗保健、时尚生活、核心技术。

三是再造飞利浦文化，重新寻找飞利浦的兴奋点。柯慈雷鄙视飞利浦以往过于老化、荷兰化、男性化、技术化，不辞劳苦地企图让飞利浦更具创业精神。柯慈雷在清华大学为mba演讲时表示：“竞争的步伐改变了，由于‘跟风者’的迅速跟进，真正投入巨资进行研发的创新者可以享受劳动成果的时间越来越少。解决方案就是：高速、持续的创新。”

冒险更需团队支持

56岁的柯慈雷曾是一名电气工程师，业余兴趣广泛，从研究孔夫子的生平到戏剧、足球和一级方程式赛车都喜欢。

柯慈雷整个职业生涯都是在飞利浦度过的。1996年到 1998年，他曾在台湾任职。2001年，当柯慈雷令人吃惊地被选择接任ceo时，他在公司之外几乎没有什么名气。但柯慈雷却具有全球化经理人的一些素质。

为了建立一个高效团队，柯慈雷为公司高层引进了国外人才。2001 年7月，他从sun公司挖来了负责公司战略的约翰·麦克卢尔；2002年，柯慈雷还雇用了法国电信公司阿尔卡特的高级主管戈特弗里德·杜迪内，后来又任命意大利电信公司的安德里亚·拉格内第为飞利浦第一位首席营销官。

柯慈雷会自己问自己：怎样才能使飞利浦更“牛”？他自己的答案是“言出必行”。