而我们却把两个看似毫无关联的企业家拉到了大家面前：

段永平是一个“求稳”的企业家。

步步高是在vcd竞争最激烈的时候进入该领域的，段永平认为人多的地方往往最安全，虽然失去了市场先机，但看清了前车之鉴。他有一句名言叫作“敢为天下后，后中争先。”步步高仅仅花费了一年多时间己是声名大噪，2002年“步步高”商标被认定为“中国驰名商标”，步步高一直是在“稳中求快”。

牛根生则是一个“求快”的企业家。

央视在对他的“年度经济风云人物”颁奖词就这样写道：姓牛，但他喜欢速度，只用四年就从行业千名之外跨进乳业三强。在蒙牛成立后的1000多天中，蒙牛在中国乳品行业的排名几乎每天都要往前提升一位。所以蒙牛一直是在“快中求稳”。

作为蒙牛、步步高的当家人，牛根生、段永平无疑是大家公认的中国企业家中的佼佼者。

1.坚守与逃离：集体跳槽

说起牛根生与段永平的相似，一段集体跳槽的经历成为两者共同的记忆。

引发集体跳槽

1988年，段永平被中山市怡华集团聘任为属下的日华电子厂厂长。段永平将“小霸王”从昔日负债累累，做到产值逾10亿，但他依然是一个高级打工仔，被称为当时的“打工皇帝”。段永平并不甘心。他认为，企业要长足发展，必须有更先进的激励机制，否则会失去发展的原动力。“这不仅仅是钱的问题。”段永平提出“改制”，但怡华集团高层拒绝了这个要求。1995年7月，段永平提出辞职，9月18日，步步高电子有限公司在东莞成立。几百人离开小霸王进入步步高。

1983年，牛根生进入伊利的前身“回民奶制品厂”，在伊利一干就是16年。从一名洗瓶工干起，做到了生产经营副总裁，从某种意义上说，牛根生是当年伊利的第一功臣，伊利80%以上的营业额来自其主管的各个事业部。1998年，伊利副总裁牛根生突然被总裁郑俊怀扫地出门。就在此时，原来跟随牛根生的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。

集体跳槽成风

“集体跳槽”既没有从段永平开始，也未能从牛根生结束。

如果仔细看看业界如此多的“集体跳槽”，我们不难发现这个结果往往与一个因素密切相关———“功高盖主”。看看牛根生、段永平的离去，最初并没有形成“集体跳槽”的现象。而是原企业展开的清理“嫡系”，将更多人推向了“集体叛离”。

另一方面，由于中国经济持续实现了多年的高速增长。很多企业主对经济效益的追求已经远远超过对人才的珍惜，因为自身强烈的功利色彩，也很难使得部属保持很强的忠诚度与凝聚力。渴望尊重、追求归属感、提供施展的舞台，越来越成为高薪阶层追求的目标。

和原有的企业相比，他们几乎没有任何优势，为什么会有如此多的人员放弃原有相对比较稳定、丰厚的回报，去开始一个充满未知的艰苦跋涉，这其实就体现出一种很强的领导力，“有人跟随”与“拉帮结派”有着很大的不同，前者是一种人格魅力的召唤，后者只是一种利益纠合的归属。

牛根生、段永平相关信息对照表

项目 牛根生 段永平

年龄 47岁 44岁

籍贯 内蒙古 江西

所在公司 蒙牛乳业集团有限公司 步步高电子有限公司

创业时间 1999年 1995年

开始在央视投标时间 2003年 1996年

市场地位 蒙牛利乐纸包装奶销量位列全球第一，冰淇淋销量位列全国第二。

无绳电话和语言复读机是第一名，其产品市场占有率都在前三名之列。

创业前服务企业 伊利 小霸王

毕业院校 中国社会科学院研究生院 中国人民大学

经营哲学“小胜凭智，大胜靠德”“财聚人散，财散人聚” “无招儿胜有招儿”“信誉是本分”

关于速度的论述 车的速度快了以后，就会带来风速，这样挡风玻璃上死的蚊子就会多，车速越快，死的蚊子就越多，这一点肯定是没有办法，蒙牛的发展速度快，自然会给别人带来伤害和危险。

平常心就好像开车，不是让你慢，是不能过快。停在那里肯定是不行的。开车开多快才最合适自己或是企业？不能用速度来衡量，而应该用心态来衡量。很多人超过自己的能力在开快车了，这就很危险。关于冒险与安全 别人看似冒险的事情，我感觉是安全的，什么叫安全？超乎常人的冒险就是安全，常人没有想到的事，肯定是安全，因为别人还没有想到那个区域，那个区域就是我的！

如果时时开快车，出问题的概率就高了。本分也不意味着就是要慢，而是要强调安全。在安全的情况下选择最快。你的技术、你的车况你自己最清楚不能和别人比。你的企业以多快的速度发展，只有你自己知道。

2.执行与掌控：自主创业

选择创业时机

企业处于发展的需要，本身就需要“新陈代谢”。但是现在很多企业出现了另外一种方向：想留下的跑了，不想留下的又不得不留下。企业高级管理人员离开，被迫离开的还是占到很大比例。原因当然很多，企业与职业经理人的不成熟可能是主要的原因。

段永平当年提出的股份改革方案被否，使得如日中天的小霸王错失继续发展壮大的机会。牛根生当年希望实现伊利的跨越式发展，却被误读为“功高盖主”的策反之心。也许没有伊利和蒙牛多年的竞争也不会成就双方目前的地位，但如果能够实现当年的兄弟“同心同欲”，伊利因此获得的长期、持续增长可能会使得中国乳业冠军更为强壮。

其实正是因为被逼入了“置于死地而后生”的境地，所以段永平、牛根生在选择自主创业之后所体现出的创造力与爆发力都是空前的。从这个角度来讲，他们的择业时机不是“选择”获得的，而是在屡受“打压”的环境中萌生的。因此看待他们的成功，需要放到特定的状态下去分析。目前一些企业高管的创业失败者居多的一个原因，那就是退路太多。失去了对方向的执著，即使航母的身躯依然会迷失自己的方向。

调整创业心态

离开企业的初期，是怨气较多的时候；离开曾经的高位，需要进行角色转换；离开一个相对成熟、很有规模的企业，天天看到的问题要远比想象中的多。此时是一个新的企业主最危险的时候。

应该说是段永平的“本分”心态促使他今天依然健康地生存着。他认为的“本分”有三层意思：一是有多大能力做多大的事，而不是有多大胆量。第二层是有一个“足够的最小发展速度”，别人都追求高速发展，段永平只想有一个平稳的上升状态，他相信“欲速则不达”。第三层是底子：讲信誉。段永平说：“讲信誉是要付出代价的，我曾为一个承诺赔了1800万元。”

而牛根生则是在“小胜凭智、大胜靠德”的心态中，在人生最低潮期时，依然让很多人员愿意放弃稳定的岗位、丰厚的收益紧紧跟随，而且很好地化解了在发展之初，强大的竞争对手、“老东家”伊利对他的四处围剿。牛根生这样理解自己的这句座右铭：其实就是“与自己较劲”！发生任何问题，先从自己身上找原因。因为改变自己容易，改变别人难。而事实上，相对于刚刚起步的蒙牛来说，如果对伊利的封杀举动正面抵御甚至以攻对攻，则可能激化矛盾。最终牛根生以退为进，赢得了创业难得的宽松空间。

3.理性与偏执：央视标王

记得去年参加中国创新营销奖的颁奖活动时，陈春花教授在主题演讲中把“可口可乐下乡”、“宝洁获得央视标王”作为跨国公司在中国营销战略转型的标志。而在跨国公司开始重新审视自己在中国市场的营销迷局时，两个获得过央视投标甜头的当家人———段永平、牛根生则开始了他们新的尝试。

央视夺标回放

1996年，步步高出手8200万元夺得中央电视台一个黄金时段，拉动其无绳电话夺得全国市场份额第一名。从这以后，在近10年的招标会上，段永平说“差不多年年我都会到现场，都会实现自己的中标目标”。

却有很多企业躲不了“法老的魔咒”，其中不乏曾经与段永平“针锋相对”的爱多老总胡志标。1998年，当时在招标现场胡志标与段永平较起劲来，最终胡志标以2.1亿元胜出。如今，爱多已成为国美旗下布局制造业的一个棋子。而胡志标手中的那个爱多从创立品牌到峰顶，用了两年多时间；从顶峰跌落深渊，只用了一年多时间。

2003年11月18日，蒙牛以3.1亿元的巨额投入成为新的央视标王，紧随其后的是旧东家伊利，投入2.1亿，由此也拉开了国内乳业全面竞争的序幕。

此时，也正是央视招标活动开始饱受质疑的时候。面对“谁来谁倒台”的事实，央视广告部开始和客户进行深度沟通，并且开始有意识、有组织的挑起一些排位二、三的企业参与央视广告的投播计划，给予很多良好的建议以及辅助资源，从而在行业中制造新的不平衡以获得更好的商机。事实上包括蒙牛在内的一些企业成为这种变化的受益者之一。

摸索转型创新

市场在发生新的变化，也就要求企业必须学会更具市场变化进行调整。2004年央视招投标，国际客户投标额大幅度增长。面对国际品牌对央视资源的重视，段永平、牛根生自然也有其的应对之术。

段永平对央视投入确定了这么几个原则：第一是广告主要投放中央电视台，第二是中央电视台广告主要投招标时段，第三是投标时主要争指定位置，第四是特别重视对中央电视台特殊广告资源的开发和利用。同时段永平认为需要根据不同市场竞争规则使用不同的广告策略。他认为：“在中央电视台不同的时段，我们都会投放广告。步步高在黄金时间的投放是给消费者看的，而在非黄金时段投放的广告是给经销商、零售商看的。这两个时段是相辅相成的。”与段永平的相对保守相比，憨厚外表背后的牛根生却深知“眼球经济”的真谛。他一方面牢牢抓住央视这样一个强势的媒介平台，另一方面他义无反顾地介入一些重大的活动中去。2003年“神舟5号”顺利返回，几个小时之后，“航天员专用牛奶”的广告便铺天盖地。2005年又抓住了一年中最热的一个点———超级女声。所以面对牛根生对机会的把握，以至于你不得不怀疑这个“老牛”的年龄背后是如何保持着“小牛”的心态与敏锐？

其实我们通过牛根生、段永平把“标王”做成了“恒星”而不是“流星”的过程来看，关键就是不断创新！其实在广告投播方面，考量的关键不是我们企业主自己的喜好，而应是我们目标消费人群的喜好。

4.反目与感怀：恩对旧主

这个夏天，盖茨真的有点头痛。李开复的离去不仅意味着微软失去一个高素质的人才，而且更意味着在未来的一段时间内，将有一个对微软了如指掌的人成为自己的“敌人”。有统计表明，在全球500家成长最快的企业中，71%的企业的核心技术、核心资源都是来自企业创始人原来就职的企业。

一个在“忘记”成为流行的社会里，如何保留一些发自内心的感怀就显得那么令人感动，牛根生、段永平他们做到了。

饮水思源

段永平曾讲：“我离开小霸王，肯定是有很大的不满，但是我离开的时候，跟老板谈得很好。我没有忘记当年我一个穷学生到广东，靠5元钱过了一个月后，才被老板接受。我和老板有一个口头约定，就是离开小霸王后一年内不再做同样的行当，不和小霸王在国内竞争。”段永平说，“这个约定是我主动提出的，老板也没有要求我必须履行。但我还是打算自己另外干一番事情。”怡华的老板曾经问段永平，你想不想带人走。段说，你允许的话当然最好。老板说，你带6个人行不行？段说，好，生产3个，开发3个。

虽然最后离开小霸王到步步高的人远远要多于6人，但段永平还是坚守了自己的诺言。也许今天回头看，有人会讲那是段永平的精明，因为学习机市场一直下滑并萎缩着。其实这是没有看到他当时的情景，对于一个重新开始的创业者来讲，放弃自己已经十分熟悉的领域与积累的各种人脉关系，是需要付出很大的勇气与决心的。

而当年郑俊怀找牛根生谈话，告诉牛根生：“你不是想辞职吗？那我免你的职。我们采取一个过渡的方式，公司安排你到一个大学进修，但是有两个条件：第一，一定要离开呼和浩特500公里以外；第二，学习时间不能少于两年。”牛根生虽然当时满腔不满，但还是如约进入了高校，开始了一个老学生的学习之路。虽然后来牛根生白手起家继续从事乳品行业，但对于“老东家”长时间“围追堵截”的干扰，牛根生不仅喊出了“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！”的口号，还制定了针对伊利的“收奶三不干”政策：同时，牛根生启动“中国乳都”的概念，通过公益广告的形式打出“我们共同的品牌———中国乳都：呼和浩特”的口号，在众多场合提到伊利时，都把伊利放在自己的前边。

感恩人生

他们这种“恩对旧主”的情怀不仅化解着彼此的矛盾，而且还转换成强大的人格召唤力。这也许就是蒙牛、步步高能够实现高速增长背后的情感因素。

我们太多离开大公司去创业的经理人，却似乎总是在谩骂、攻击、侮辱的言词中回忆与形容着曾经让他们引以为豪的“老东家”。甚至一些人出走创业时，卷走了原公司的技术、人才、资源，但却没有对原企业表现出最起码的尊重和认同。也许正是因为现实社会的浮躁，我们很多人都已经忘记了“感谢”，忘记了“过去”对于未来的意义与价值。企业的“微笑曲线”才能够持续……

5.获得与舍弃：放逸人生

段永平的健康生存

段永平是一个将事业与生活协调得很好的企业家。段永平常说，缓解工作压力往往取决于智商之外的东西，困难必然会遇到，你必须沉住气。正如高尔夫，打出一个障碍球的时候，你要很清楚自己值不值得奋力一搏，否则将很容易扩大你的损失。

段永平最喜欢的户外运动是打高尔夫。而段永平的健康生活不仅表现在球场上，良好的心态还体现在企业经营上。目前，段永平在步步高的股份也由最初的70%减持到25%以下，他说，“持有高比例股份本来就不是我追求的东西，我的心态也很平和。如果你是一个老板，你会很不理性地去想很多事情。我现在变得比较平静，它就是相当于一个工作模式一样，我们最重要的是长期地发展，我们要对得起所有的股东而不是对得起某个股东。我的角色就是顾问，哪有顾问跑到人家那儿指手画脚的，那会被人赶出来的，对不对？”

据媒体报道，脱离具体公司经营的段永平已经是国际资本市场一个有些名气的“炒家”，人送外号“段菲特”。

牛根生的散财哲学

也许正是牛根生长期以来对财富的看法与做法，使得他能够在不长的一段时间成就两个响当当的著名品牌。牛根生在伊利时就是著名的“散财先生”，牛根生曾因业绩突出而奖了一笔钱可以买好车，而牛根生折合成4辆面包车，分给自己的直接部下；在伊利获得100多万的年薪，牛根生基本上都分给了自己的员工。这也是让当年的郑俊怀十分不爽的一些行为。

2004年6月10日，蒙牛正式于香港联交所主板上市，当时牛根生身价1.35亿美元，中国富豪排行榜107位。让人大跌眼镜的是，牛根生却把自己的股份全部捐出。

对此牛根生也有自己的看法：从另一角度看，企业能否生存发展，决定我的收入。如果企业没有了，我的不到10%的股份还有什么用？要么就是“有”，要么就是“无”，要么就是“大有”，要么就是“大无”。财散人聚，财聚人散。三人一条心，黄土变成金。散财既然能聚人，为什么不散呢？散点财，“大无”和“大有”就有了关系，“无”是最大的“有”，“大无”等于“大有”。

此时的“老牛”俨然已经不是个企业家，而似乎变成了一个悟道的“老道”。

段永平对于生活的理解、牛根生对于财富的理解反映出新的一个历史发展期中，中国企业家的逐步成熟与理性。一个健康的企业家心态一定是成为一个健康企业生存的重要标志与特征。

结语

牛根生、段永平，隔着天南地北，做的事互无干系。但恰恰是这样两个成功的企业家所走过的不同路径，却冥冥中有着很多的相似。

“成功的企业都是相似的，失败的企业各有各的原因。”

当我们这样修改托老的名言时，但愿我们的企业都能够抓住与成功“相似”的灵魂，这样，才能打造出企业的微笑曲线……