当国美收购永乐后，大家都在议论“国美什么时候将收购苏宁”。事实明摆着，国美收购苏宁后，其规模优势带来的是10%的进货成本优势，对于一个“薄利多销”为理念的家电零售企业来说，国美的利润就是苏宁的成本，苏宁岂有不输的道理？

在一个占优市场竞争格局下，处于占优地位的少数企业将展开角力血拼。imd和itel的技术升级之争导致pc厂商和经销商苦不堪言；联想和戴尔的高层集体跳槽事件是竞争的另外一种表现形式；沃尔玛收购好又多的传闻不绝于耳。一句话，占优市场竞争结构下，企业之间的竞争形式将更加多样化，竞争更加激烈，竞争永无休止，直到有人被收购或者倒下。

苏宁怎么办？这是每个苏宁人的问题，也是大家关心的问题。按照正常的战略逻辑：战略是环境的函数。中国目前消费者群体表现出来的二元结构，也就是高收入和低收入的“20-80“结构特征和中国大多数行业处于产能过剩的事实支持着价格战。低价就是硬道理！这是国美和苏宁赖以成名和壮大的关键。

苏宁派出考察团到美国、日本等考察各国商业界的先进经营理念。选择的突围之路是以百思买为标杆。所以它模仿百思买建立导购员制从而抛弃以往的各厂家进场促销的做法。；将商品按照关联性摆放，比如将洗衣机、洗衣袋、洗衣球和晾衣架等摆放在一起，建立所谓的门店3c+模式，效果据说不错。

但是，苏宁没有真正弄清楚百思买的商业本质：百思买的商业运作是建立在平台战略思想上的，而该平台的核心是打造客户价值链；为客户提供一揽子解决方案的专家服务，这种服务是网络和物质的结合，同时为了构建该网络，它建立了自己的研发中心专门研究家电、计算机和数码产品以保证提供给客户的系统化的专家方案建议。还收购计算机维修安装公司以达到提供给客户完整价值链服务的目标。该平台战略的运用是基于消费群体的三元结构而非二元结构环境，也就是中产阶级的比重改变了消费群体的根本结构。另外一点就是百思买的战略实施是以美国稳定和成熟的网络化生活为前提的，大家在购物之前必须先到网络平台去咨询意见。而在中国这种状态不是很普遍。

《易经》说，潜龙勿用。说的是我们开创一项新的事业，要牢记这个“潜”字，要学会默默地等待机会。苏宁也许需要的做的是：围绕打造以客户价值链为平台而积聚和发展各种能力，构建各种基础设施，等待中国消费群体的二元结构将过渡为三元结构，中国的网络化时代必然到来。

“潜”字的另外一个含义，就是偷偷的，不动声色的。当苏宁大张旗鼓的鼓吹自己的战略设计的时候，以国美的实力和精明，难道国美就不会采取类似战略进而取而代之。如果是这样的话，苏宁成为国美的囊中之物也就是时间的问题了。

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