宝钢股份不惜以巨资买下众多关联企业并进行整合，为的是在销售供应链上获得更强的竞争力

2005年5月9日，上海证券交易所，宝钢股份以5.12元/股的价格，成功增发50亿股，募集资金256亿，从而正式拉开了“宝钢钢铁主业实施一体化运作的战略设想”的大幕。宝钢计划在两年时间内，对原料采购、生产、销售渠道、物流网络方面展开一系列整合的行动，以增强宝钢整体竞争力。

与此同时，国内钢铁巨头的竞争愈演愈烈。仅在2005年，先是有鞍钢与本钢实现联合后，计划在渤海湾的鲅鱼圈兴建钢铁基地。接着，武钢重组鄂钢，进而实现整体上市，计划在西南沿海区域的防城港投资兴建一个千万吨级的钢铁基地。10月22日，首钢京唐钢铁联合有限责任公司宣布正式成立，计划在环渤海区域的曹妃甸，投资500亿，实现首钢整体搬迁。这意味着，宝钢曾经独享的沿海地理位置优势将不复存在，同时在上述区域的市场份额正受到严重威胁。

以供应链整合这样一个新概念来应对市场竞争，宝钢的对策能够奏效吗？

强手压境

从2004年开始，在需求强劲拉动下，钢铁厂家纷纷开足马力释放产能。据中国钢铁工业协会预测，2005年中国钢铁产能将突破3.5亿吨，2006年随着新建项目陆续投产，产能有可能达到创纪录的5.1亿吨。为此国内竞争对手纷纷调整生产、扩大销售。

但国内需求由于受到国家宏观调控影响并未实现同步增长，维持在3亿吨左右。国家宏观调控使得原本利润较高的汽车、家电、建筑等行业客户，逐步将降价压力转移到原料采购上。下游行业客户除了继续压低原料采购价格、提高产品品质外，对原本不太重视的钢材供应提出了更高的要求，如小批量订货、短交货周期、零库存管理等，这对宝钢的供应链管理水平提出了新要。

分析2004年宝钢经营数据可以看出，其利润率较高的品种主要集中在汽车用冷轧板、家电用钢、电工钢等。高利润、高附加值产品的高市场占有率，是宝钢业绩优良的保障。随着鞍钢、武钢等国内竞争对手的一批新建项目陆续投产，产品同质化程度越来越高，对高端钢铁产品市场的争夺将会越来越激烈，宝钢原有的品种优势也将面临严峻挑战。

目前宝钢在国内的主要市场覆盖华东、华北、东北、华南、华中、西部全国六大区域，29个省、直辖市，其中环渤海、长三角、珠三角三大经济发达区域的销量就占到宝钢股份年销售额的85％。

这三大区域同样也是国内外竞争对手最为关注的国内市场区域。与中国钢铁企业处于同一经济竞争圈内的日韩系钢厂，如日本新日铁、韩国浦项，已将争夺市场的手段由商品输出转为技术和资本输出，在关键城市设立据点、投资建设钢材加工中心。他们通过渐成气候的钢材贸易加工配送网络体系，对规模大而整体竞争力不强的国内钢铁产业构成威胁。

物流掣肘

宝钢从1985年投产至今，产品结构逐渐从钢坯、热轧产品向冷轧、电工钢等高附加值精品钢调整。钢铁产品物流特性也随之发生很大变化，对产品在包装、仓储、运输、吊装、配送等方面都提出了更高的要求。运距长、集批、联运方式复杂、量大、装卸、搬运成本高等物流特征，使得钢铁物流管理难度超乎人们想象。

宝钢销售物流管理涉及到的角色非常多。销售部负责产品集批出厂及第一程运输，运输部负责厂内库存管理和发运调度，宝钢下属各贸易公司各自独立负责第二程运输及仓储业务，加工配送中心根据用户需要进行剪切加工后配送给客户。（见图1）

过去，宝钢销售供应链的各个环节都是独立法人实体，股份销售部、宝钢国际地区公司/海外公司/专营公司、宝钢国际加工配送中心都各自独立经营着宝钢的一种或多种产品。这些业务单元的独立运作阻碍了宝钢利用现有物流资源提升物流能力。

整个销售链条上涉及到的各类仓库分别由生产单元、销售部、贸易公司管理。仓库管理主体多，管理分散，仓库选择缺乏整体规划。2004年宝钢在全国范围内使用的仓库多达87个，但仓库的平均库容（含室外）仅为61.8万平方米。

在运输方面，宝钢成品流动主要可以分为宝钢集中代运和客户自提两大类。

贸易公司从宝钢生产单元买进的钢材，2004年有56.5%由其通过自提完成，而贸易公司是宝钢的最大客户。这一方面使得宝钢集团的物流运作分散，成本高，另一方面也使得销售总部对于渠道里的实物流向和库存不能及时掌握，难以快速响应市场变化。

信息系统对于整个销售供应链的支撑也是分段进行的。需求计划系统（需求、综合计划、需求满足）解决的是钢厂产销能力平衡的业务；9672产销系统实现了以财务为核心以合同为主线，从合同签订到生产、准发、出厂的全过程管理；贸易公司erp主要担负着采购宝钢产品和向客户进行销售的业务管理；宝钢在线电子商务平台主要提供面向客户和第三方物流企业的业务协同与信息服务。

从销售模式来看，宝钢绝大多数产品是以期货形式通过下属贸易公司销售给最终用户，绝大部分产品都是有明确指向的。但是面对外部市场的竞争压力，用户为压缩原料库存会要求钢厂快速响应其需求，宝钢如果要在各区域市场与具有地理优势的本地竞争对手展开竞争，物流策略是关键。

销售供应链一体化

随着宝钢增发上市成功，宝钢利用上市公司股份的资产收购集团其他厂的资产，使原本各个独立的子公司形成一体化的上市股份公司。在资本纽带关系形成后，宝钢对钢铁主业的原料采购、生产、销售、物流等环节的系列整合也拉开大幕。

在生产体系上，宝钢已经逐步从单制造中心向多制造中心转变。2004年2141万吨的粗钢产量由南京（梅钢）、山东（鲁宝）、湖北（黄石）等几个制造中心共同完成，未来还有可能延伸到南方甚至海外。这些制造中心处于不同地域，采用了不同的工艺环节，原本的产品出厂物流各自独立运作。

在整合行动开始后，宝钢集团开始对各制造中心的出厂计划进行整合，在销售总部形成一套完整的出厂计划汇总数据集。通过调整供料计划和出厂集批优化，实现物料有序流动，期望最终降低备料成本和综合物流成本。

在销售体系方面，销售总部与众多销售渠道的整合，销售模式的创新和无指向现货库存压力一直是摆在宝钢领导面前的三大难题。

经过20年的发展，宝钢目前采用的是产销一体化的业务模式，通过l4（应用系统层）和l3（自动控制层）的信息集成，几乎百分之百地按单组织生产，期货比例接近100％。而随着销售渠道整合、产能扩张、市场趋于相对饱和，这种期货订货、按单组织生产的业务模式面临着越来越大的市场风险。

钢铁行业的发展取决于下游建筑、制造等行业的发展，尽管上下游企业在产品特性上不通，仍然是相互依存的关系，因此，竞争制胜的关键便在于使下游客户更大程度上依赖上游钢铁企业。

为了更好的抓住宝钢的战略客户，宝钢实施了供应链协同供货方案。以宝钢某汽车行业客户为例，宝钢通过与其实施供应链协同，为客户提供了从订货、专用捆扎方案、精准的全程物流管控服务。2004年，订货周期缩短2－3天，降低客户定金占用10％，在途运输周期缩短2－3天，减少库存周转周期0.5月，运输损坏率降低了1.25个百分点，使用户对宝钢的依赖程度大大提高。

但在供过于求的市场环境下，收购贸易公司后，宝纲的无指向合同越来越多。因此势必要求建立一套科学的客户需求预测模型，提高宝钢预合同预测命中率。

在宝钢重点关注的汽车、家电、电工钢行业、造船等行业，宝钢根据各个行业的产业经济环境、业务模式、竞争策略的不同，建立有针对性的行业客户需求预测模型。模型除了要考虑宏观经济因素外，还需要对全程物流信息进行精确跟踪，从客户的角度提供库存建议，提高预合同的命中率。

在物流体系方面，按照商流和物流进行纵向业务划分。随着贸易公司被收购进来后，销售流程已大大缩短，需要与之伴生的是向高端客户提供更多的供应链一体化服务，使物流服务重点不断向客户端延伸。

将销售物流由原本的横向划分管理转向纵向划分管理，宝钢的考虑是，这样可以通过贯穿全程的物流运作，降低客户获得宝钢产品的成本。根据2004年宝钢分公司产品价格和物流成本（包括仓储、运输、短驳、加工配送）的测算，物流帐面成本占到了用户采购成本的4%左右。物流运作水平的提高不仅能帮客户降低物流成本，还可以通过物流服务能力的提高为客户和宝钢带来其他收益，并且增强宝钢产品满足客户服务的能力。

最终制定的协同策略是包括，销售中心物流管控中心负责物流战略、制定供应链物流方案和物流服务规范，贸易公司负责物流分段调度监控，剪切加工中心担负前端加工配送等增值服务，第三方物流负责具体作业执行。

对于区域物流配送中心的库存管理，宝钢希望通过合理配置，形成对未来进行跨区域销售的重要物流支撑。区域物流配送中心建设结合区域现货交易市场建设，通过物流促进钢材跨区域销售，通过物流集中配送降低物流成本。客户合同下发后，可以就近从区域配送中心向客户配送钢材，缩短客户交货周期。

模式的困惑

在市场不景气而钢厂产能扩张的情况下，生产无指向合同实属无奈之举。因此，必须通过对各行业客户、区域分布需求进行准确额预测，通过区域配送中心进行补货以快速响应用户需求的做法，才能化解这一问题。如何选择适合宝钢的销售物流业务模式并辅之以正确的策略，使宝钢销售物流对其经营战略能起到有效的支撑作用呢？

钢铁行业销售供应链可以分为两种有代表性的业务模式。一种是以日本公司为代表的商社模式。即钢厂将生产出来的钢材卖断给一家或几家贸易公司，由他们负责进行专业销售。如2003年1月，由三菱商事及原日商岩井（现称双日）的钢铁事业部合并成立的美达王公司（metal one）是钢材贸易配送体系的典范。美达王按照产品类别分别设立五个本部和一个事业部，通过和钢铁厂家及流通领域合作，整合国内外约160家集团公司的生产、物流、加工等机能，为客户提供全方位供应链服务，其核心思想是为客户提高竞争力。2005年预测销售额可达25,200 亿日元（调整前25,000亿日元），该期纯利润可达255亿日元（调整前200亿日元）。

另外一种就是以宝钢为代表的产业链上下游一体化运作模式。即由制造单元作为供应链链主，向上整合矿山、煤矿、附料等原料资源，向下整合销售渠道、物流、加工配送中心等资源，形成全套的供应链服务能力。

在市场不好的情况下，商社模式将更加能够规避风险，而其弱势在于对优质钢材资源无法安全掌控。在钢材由买方市场变成卖方市场时，资源为王，一体化业务模式将获得更大的市场话语权。

而在供过于求的情况下，通过实现纵向一体化整合，有效整合自身强大的商流、物流资源，为客户提供一体化的供应链解决方案，同样也有成功的可能。宝钢此次在一体化大背景下探索销售供应链运作新模式，正是着眼2010年的新一轮发展目标，在众多竞争对手的赶超下，所进行的一场绝地反击战。

高智

宝钢集团东方钢铁电子商务有限公司资深供应链物流咨询顾问，东华大学mba

高雪梅

宝钢集团东方钢铁电子商务有限公司咨询总监