表面看来，达能已经反守为攻，而娃哈哈方则转攻为守。而实质是――――达能的强硬策略一错再错，最终不仅在娃哈哈事件中将一无所获，在中国的其他产业领域也必将没有明天；娃哈哈方的宗庆后则是真正的谋略高手，以退为进，成功的金蝉脱壳，摆脱达能，组建新公司开创新天地！！！

达能是典型的西方资本杀手，利用中国企业的不成熟，成功入股并购乐百氏、蒙牛、汇源等优秀企业，坐享中国经济增长的成果。但是其自身经营能力的确比较有限，商业谈判等谋略能力更加有限，在此次事件中，犯下了以下n多错误，正是这些n多错误，并且注定了达能――越是强硬，在中国越没有未来的必然结局。

错误一：收购时机严重不当

1、 从社会环境角度：

外资并购中国优秀企业，长此以往，中国有沦落为西方经济殖民地之可能。凯雷－徐工、seb－苏泊尔等事件已经引起中国民众的极度反感，中国政府也开始制定各种反垄断反收购条例以保护国家经济安全。达能此时提出要收购控制中国最大食品饮料企业，必然激起民愤，引起政府警觉。

如果早5年前（中国加入wto的敏感时期），达能提出收购要约，社会环境及民众情绪要有利许多。可惜，达能错过了大好时机。（特别说明，早在1996年娃哈哈方就有5家非合资公司，1999年开始先后在各地组建数十家新生产型公司。达能通过财务报表等早就知晓非合资之事。如今却在媒体中公开说不知道，典型的睁眼说瞎话，有损大公司形象）

2、从达能自身经营能力角度：

2000年达能成功兼并乐百氏，一年后原管理层何伯权等含泪出局。达能先后派来香港、新加坡等职业经理人管理企业，无奈因水平有限以及与乐百氏文化的隔膜，2005－2006年乐百氏巨亏。今年2－3月份，乐百氏巨亏及老员工被大面积清洗事件被媒体广泛报道，达能不善经营的负面形象深入人心。

如今乐百氏事件余波未了，却提出要强行接管娃哈哈，赶走宗庆后，中国政府/民众必然会普遍怀疑达能的经营能力，担心娃哈哈成为乐百氏第二。达能在自身经营能力颇受质疑的前提下，提出要约收购，实在愚蠢。

3、 从娃哈哈自身角度：

2005－2006年娃哈哈集团年营业额近200亿元，利润高达20多亿元（其中非合资公司与合资公司利润对半，各十亿多元），是娃哈哈历史上获利最多时期，也是高度集权的宗庆后个人威望最鼎盛时期。此时达能提出低价收购，的确有窃取胜利果实之嫌疑（有专家问的好，你达能为什么不早一点迟一点提出收购，现在非合资公司赚钱了就提出收购，当初为什么不提出？）。达能受到娃哈哈员工的强烈反抗，实属必然。设想一下，如果在娃哈哈经营不如意时，达能提出收购帮助娃哈哈走出经营困境，则员工的抗拒心理会少许多。

另外，娃哈哈掌门人宗庆后已步入老龄（62岁），精力虽不如当年，但身体状况仍很不错，仍具有强力抗击达能入侵的力量、能力。设想一下，如果达能继续忍耐几年，待宗庆后真正年老体衰时，再提出收购要约，则成功的可能性较大。面临接班人危机的年老的宗庆后为了娃哈哈组织常青（不得不承认，跨国公司的组织运作相对规范），说不定会顺水推舟同意达能的收购要求，哪会有今日的反目成仇。

事实上，从1996年合资当年起，双方的合资一直不愉快，在投资西部、上马非常可乐等重大项目上双方分歧严重，达能对宗的评价：“ 土皇帝，拍脑袋，无法理解，不可理喻"，而娃哈哈也看透了达能：“在中国水土不服，除了钱，什么都没有"。这桩表面和谐的“模范婚姻"早在十年前已经潜伏危机，期间达能曾经派遣财务/研发/市场人员前来“支持"娃哈哈，均被宗驱回。达能已经忍耐了整整十年，如果继续忍耐几年，待宗年老时或娃哈哈经营困难时再根据合约发难，那时局面哪会象今天这么被动？

错误二、收购方式不当

或许是达能习惯了当年中国企业不懂资本运作的好日子，欺负娃哈哈在企业价值评估、无形资产评估方面的缺陷。（1996年，达能之所以没有财务审计就迅速注资娃哈哈，重要原因是――――在合资方案中，娃哈哈商标使用权仅仅作价1亿元！！！而具有讽刺意义的是，在双方宣布合资的当月，北京无形资产评估中心评估娃哈哈商标价值22亿元！！！！！）

稍稍学过财务常识的人都明白，根据市盈率水平评估，娃哈哈非合资企业的价值在300－600亿元之间（中国上市公司的消费品市盈率区间30－60倍），达能要获取51％的股权并取得经营管理实际控制权需要150－300亿元的出价。

近月，年利润4100万元，净资产4.6亿元的国内著名日化企业“大宝"以23亿元价格挂牌转让给强生公司，其转让市盈率达56倍，市净率达5倍。

但是，已经贪了娃哈哈不少便宜的达能，此次的出价仅仅40亿元，仅仅理论价值的1－3折，这怎么可能会得到娃哈哈方的认可？

如果达能当初开出上百亿元的收购要约，基于套现及价值体现等复杂的心理，宗庆后等或许会接受要约。可惜世界没有后悔药，如今即便达能提出上百亿元的收购要约，公开决裂并打“民族品牌"情理牌的娃哈哈怎么好意思接受？

错误三：启用国际仲裁威胁娃哈哈方――强硬的谈判策略严重不当

基于合约在手，法理上略上优势，达能反复威胁要法庭上见，并且在媒体上强硬提出“如果娃哈哈非合资公司不接受40亿元的收购要约，30日以后启动法律诉讼程序"。

6月达能正式向外界宣布在瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出了8项国际仲裁申请。希望全球范围内施压，逼娃哈哈方就范。

达能的态度越强硬，娃哈哈的反击也越有力。娃哈哈方发表的“宗庆后致法国达能集团的公开信"，根据笔者在宗身边的多年经历，显然是宗本人亲笔所写。这篇有理有节有情的公开信，体现了宗庆后本人以及娃哈哈人彻底与达能决裂的态度和必胜的信心。

娃哈哈方已经明确表态，非合资公司不可能接受要约收购，大不了另立品牌另立公司。

而达能最大的难题是，宗庆后辞去合资公司董事长之职后，合资公司的经营管理怎么办？达能就能顺利接手合资公司吗？对中国市场一窍不通的财务出身的短视的范易谋能让合资公司走上健康发展的良性轨道？

迄今为止，达能连39家合资公司的大门在哪儿都不知道，如何能够顺利接管遍布全国的39个合资公司？合资与非合资之间仅仅是财务上的区别，日常生产经营均由娃哈哈集团公司通盘负责。在娃哈哈合资公司的员工心目中，达能的形象是“恶意收购者，入侵者，不劳而获者"。当一个企业的管理层、普通员工全面抵制外来并购者时，未来什么暴力、罢工…….甚至日常生产经营瘫痪，什么可能都会发生。

全世界的并购案例表明，绝大多数失败的根本原因是企业文化的不兼容（乐百氏是个典型）及被并购企业的敌视与不合作。

另一方面，主动辞去合资公司董事长职位的宗庆后，能不能东山在起，再展鸿图？

答案是：肯定能，一定能。事实上娃哈哈集团及非合资公司手上已经有了众多著名品牌：营养快线、爽歪歪、乳娃娃、非常、激活、大厨艺……（这些商标的所有权到底在谁手里，有兴趣的朋友可以上“中国商标网"查查就知道了）

经过多年的发展，娃哈哈早已不是单一品牌打天下的时代。除了娃哈哈品牌在瓶装水产品上发挥重要影响力（可惜，瓶装水行业利润太低，达能拿过去也是鸡肋）,在占娃哈哈目前营业额和利润贡献重要地位的儿童乳饮料――爽歪歪、乳娃娃，果汁牛奶饮料――营养快线等产品品牌上面，娃哈哈仅仅是个担保品牌。相关营销实证研究表明，即便失去担保品牌的独立品牌不会影响大众的购买意愿，换句话讲，爽歪歪、营养快线等品牌的品牌价值不会收到太大的影响。

整体上，在儿童乳饮料、果汁牛奶饮料和碳酸饮料等产品上，现在的娃哈哈商标仅仅成了肤浅品牌（营销书上对肤浅品牌的评价是：品牌知名度大，但品牌内涵空洞，品牌价值不大）

反过来，如果达能真的接管了合资公司，娃哈哈甚至可以向合资公司反向索要营养快线、非常等著名商标的巨额许可费，或者干脆不允许合资公司使用这些商标。此举对达能而言更加是釜底抽薪。

至于娃哈哈的管理团队/销售人员/经销商紧密跟随宗庆后走，更加是必然。

娃哈哈手握营养快线等著名品牌及员工客户的鼎力支持，这是宗庆后敢于与达能决裂的王牌。“实在不行，另立牌子"宗庆后表面低调，实则胸有成竹。

达能赢了仲裁也接管不了娃哈哈，更经营不了娃哈哈，反而给了宗庆后辞去合资公司董事长职位，金蝉脱壳，另立牌子另立公司的理由――这应该是达能最顾忌的地方。达能策略――启用国际仲裁法律程序，令人费解，这是致命的战略性错误。

此外，目光短浅的达能还有发言措辞强硬，伤及中华民众民族情感；只顾商业利益，不负社会责任（达能在中国很少有捐款等慈善举措，不支持中国西部开发等）；故意设圈套，不断并购国内优秀企业……等n多为国人所不耻的错误。

基于达能犯下的n多错误，在此次娃哈哈股权和控制权争夺战中， 达能可能短期内表面取得胜利（国际仲裁获胜），但失去了在中国的长期商业利益。

该事态持续的事件越长，社会媒体的关注越多，对达能越不利。最终达能不仅在娃哈哈得不到什么好处，更糟糕的，豺狼本性、失去民心的达能在中国的产业界的发展必将举步唯艰，娃哈哈方所言―――达能必将退出中国，的确不是一句空话！

反过来，如果达能率先采用温和谦让，主动求和，以退为进的策略，比如承认当年和约的不妥之处，主动提出50％而不是51％的非合资要约收购比例，并且将合资公司中的51％主动退出至50％，承认并高度赞扬宗庆后在娃哈哈的历史性地位和不可替代的作用，极力挽留宗庆后的合资公司董事长之位等，以柔克刚，化解娃哈哈方环环相扣的反击，而不是如今一副得理不饶人的嘴态，或许能获得民众和专业人士的谅解。

得民心者得天下，失民心者失天下，希望也相信法国达能知晓此中国古语的深刻寓意。

（题外话：有西方背景一些人可能认为，宗庆后可能不是合格的职业经理人，但宗庆后绝对是合格的大智大勇的明了大是大非的企业家、谋略家，是中国民族企业的骄傲，浙江的甚至是国家的骄傲；而达能中国区的范易谋显然对不起这么一个有中国智慧的中文译名，其犯下的一系列谋略性错误，建议更名为范不谋。达能在中国没有明天，皆因此人。另外，达能雇佣的公关公司――奥美公关，在财经界和民众一致反感达能所坐所为的呼声中，为了点蝇头小利，动用一些“xx财经日报/经济报道"等媒体关系，为虎作伥，与民众为敌，不惜牺牲“奥美"多年积累的品牌形象，愧对奥美自身“品牌管家"称号，影响了奥美在中国业务的整体发展，实在可惜。）

罗建幸：曾就职于娃哈哈、强生（中国）、喜之郎、贝因美等著名公司，历任总裁营销秘书/市场督察、销售主管、产品和市场研究经理、市场总监、战略发展总经理等职；是娃哈哈、喜之郎、贝因美三大公司总裁的最高级别“参谋、幕僚"；营销界公认高层谋士；对消费品营销及战略有深刻研究；《销售与市场》《销售与管理》特约资深撰稿人；业内深受欢迎的营销讲师；目前身兼多家著名企业高级营销/管理顾问。email：jesson@zj.com