没有规模的支撑，现在的利润只能是“未来亏损的前提。”这个理念正在支撑着康佳手机在不顾利润的情况下，下一着险棋。根据康佳集团(000016．sz)2005年的财报显示，其中手机业务完成销售收入16．95亿元，比2004年下降52．70％，手机业务去年亏损1．94亿元。

先规模，后利润，在国内手机产业的这轮竞赛中，康佳采取了速度领先的策略。起步阶段的2002年，康佳手机销量仅为50万台；快速发展的2003年为400多万台；低迷的2004年仍超过500万台，康佳手机销量的大幅提高以及市场占有率迅速提升，应该说是让康佳值得荣耀的事情，毕竟在国产手机第一阵营终于站稳了脚跟。

然而美中不足的是康佳手机的毛利率却低得可怜——2003年，当其他手机厂商数钱都数不过来的时候，康佳手机毛利率仅为9．78％，在所有国产手机品牌中应该属最低的。

陷入低价迷阵

据康佳方面透露，康佳的定价原则是，通常会低于同类手机的15％-20％。对康佳来说，价格优势是一把“跑量”的利器。

2003年以来，康佳效仿当年的长虹；频频发起价格大战，其攻势之凶猛令同行为之侧目。结果销量是上去了，可盈利能力却惨不忍睹。

对康佳的价格战策略投资者也大不认可，其股价曾一度下跌了近20％，从2003年6月的8．7元跌到了8月份的6．6元。这明显与康佳“适度规模下的利润最大化”的经营思路相悖。

2003年上半年康佳每卖一部手机的净利润只有5．2元，简直和卖菜差不多，连很多同行都很诧异康佳的价格策略。

“规模定生死”，正是康佳依靠低价成长的心得。在国产手机呈现下降趋势的2003年底，康佳将其2004年的手机销量定为800万台。但无奈计划没有变化快，随着竞争对手的影像手机接连面市，康佳的“影像战略”并未达到预期的效果。于是，康佳再次挥起了降价屠刀，发动了国产影像手机阵营最大规模的集体跳水，将旗下的几款a系列摄像手机统一下调为2480元，其中降幅最高的近千元。

康佳认为，利润固然是十分重要的，但在激烈竞争的手机行业，以最快的速度跑到最前面，成为整个市场的领跑者更为重要。康佳的想法显然是牺牲当前短期利润，以最小的成本和最快的速度成长为这一行业的领导品牌。

“手机现在赚不了多少，跟萝㈠以的。”康佳的员工透露，现有1000元以下的手机利润几乎为零，主要用来占领市场，为真正能盈利的高端手机铺路。在销售这类薄利手机时，厂商通常用返点的方式代替差价返给渠道商。

手机厂商盈利一般有两条腿，以高端机型赚利润，以常规机型冲市场，以达到品牌与盈利能力的双重提升，但“康佳只有一条腿”。据了解，康佳目前尚无一款取得市场业绩的高端机，近期的r878被预测能在彩屏机里取得较高份额，但其价位也只在2200元以下。

而高端手机市场的规模虽不大，利润率却大得多。在2004年，康佳影像手机的销量占一半，康佳原计划利用影像手机的高利润将整体毛利率提高到18％，实际上只有11.51％，仍比其它品牌手机厂商的20％一一30％要少得多。

令人不解的是，以追求利润为初衷涉足高端手机市场的康佳。在进军高端手机市场的同时，康佳仍执意延续其牺牲利润扩大规模的做法，这明显与其现行的求利策略格格不入。

在张狂的扩张背后，让人不免为康佳担忧逐渐远离手机销售主战场的中低端市场之后，康佳如何能保持原有销售规模?又是否真能借着格外挑剔的高端市场完成来年的销售计划?

血本造牌

康佳在手机市场上打造品牌出手阔绰，业界皆自叹弗如。2002年底，告别央视近三年的康佳以8000万元重返央视广告黄金时段，便拉开了造牌运动的序幕。

康佳人士透露，仅2003年康佳的广告费就一亿多元，在全国范围内开展大规模的品牌传播运动，而这并不包括促销和渠道的费用。另据内部人士透露，康佳支付给其形象代言人张曼玉一年的广告费为1200万元。这是康佳集团继1999年请著名影帝周润发代言手机产品之后，再次启用国际级的影星为其手机产品作广告。

此前，康佳引以自豪的一架“737康佳号”飞机获得民航总局批准，已在2003年4月底飞向蓝天。如此大手笔的投入，一切都是为了塑造品牌。

然而，成名后的康佳忘却了“立志成为中国的诺基亚”的誓言，被市场牵着鼻子走，跟着打价格战甚至率先发力打价格战。为了抢市场占有率，康佳向市场推出大量的普通机与中低档机、特价机，同时打价格战的消息频频通过媒体与销售终端被消费者感知。这一切都在无情地破坏康佳巨资投入所建立的“高科技、人性化、时尚感、现代感”的品牌形象、结果，价格战打不过波导；高端产品又由于品牌形象受损消费者不信任?

更为重要的是，低价产品虽然占了市场，却丢掉了利润。

没有利润就没有生存的机会，在冲进国产手机第一阵营后，康佳又开始思索如何获取理想的市场利润，于是又匆忙发起品质攻坚战。2003年底，康佳又在“彩屏战略”的基础上升华出“影像战略”。康佳的“影像战略”可以看作其在“彩屏战略”基础上的战略升级，同时也是康佳手机2005年第三步战略——3g战略的市场预演。

康佳把“影像战略”当作是技术战略、品牌战略。然而，业内人士并不这样认为，在国产手机普遍缺乏核心技术优势的困境之下，康佳“影像战略”只是在手机的外形上更上一层楼。在技术上也只是一个概念而已。

最终康佳的“影像战略”与“彩屏战略”一样，只是通过平价优质的产品，帮助康佳快速抢占市场份额，从量的方面取胜。

执意狂奔的代价

没有创新的技术，就没有稳定利润来源的保障。这话说起来很容易，在任何一家国内手机厂商中也都能找出几项自己创新的技术，但依靠创新开辟一块稳定、持续利润增长的自留地，在技术快速变化的手机通讯终端市场，着实不易。

无论是规模还是投入，康佳的研发工作在国内都是一流。康佳中央研究院已经请到了一批高级研究人员，包括从诺基亚、摩托罗拉、华为等企业出来的资深研究人员和海外归来的技术专家，来从事高端技术方面的研究。

据透露，康佳手机每年用于品质提升的专项投资平均达到2000多万元，是目前国产手机阵营中投入最多的厂商之一。

康佳种下龙种，却没收获得龙子。近几年来，无论是彩屏，还是摄像功能等手机，康佳只是后来者。在其它品牌将市场瓜分殆尽时，才见到康佳的身影。研发看不到成果，却投入不少人力、物力，这无形中增加了成本。

在盈利低迷的情况下；康佳仍执意扩军。从2003年开始，康佳重点突破县级城市，号称“千县千店”，据康佳资料显示，该工程“耗资数亿”。该工程的目的是全面普及三级县城市场，有选择地在经济发达的乡镇布点，将营销网络的末梢延伸到乡镇四级市场，布局潜在的消费市场，以进一步缩短产品供应链，降低渠道成本。

开始走高端市场后，康佳原有的低端营销渠道的确需要有相应的调整，至少也需要部分重建，为树立品牌的高端形象进行投资也很有必要，但康佳的营销战略思路让人不解。

高端手机用户群主要在大城市，而将高端真彩手机作为明年主推机型的康佳，却大力开发小城镇营销网络，这个思路跟高端产品不太匹配。实际上，康佳采取的是高端低卖的策略，难以保证盈利。

售后服务和维修将是国产手机，尤其是康佳的最大包袱。相比于外资品牌，国产手机的故障率和返修率一直很高，据信息产业部统计平均在6％以上。如波导手机每年因为手机返修的费用和成本就超过7000万元，占到总利润的25％，这些费用对利润的吞噬相当惊人。而康佳的净利润本来就少得可怜。对于一个只有千万元的净利润的手机企业，根本无法支付售后服务和维修费用。

在业绩不佳的情况下，康佳手机只得换帅。今年3月底康佳手机已经悄然变化，原康佳通信总经理黄仲添已经辞去了总经理一职，其总经理一职由负责研发的副总经理李宏韬接任。

据了解，为了降低运营成本，提高效率，康佳通信从今年初就开始有选择地裁减各地分公司，原有的36个分公司已经裁减至13个，大部分被裁减人员也被分流到当地代理商的公司。

“最高峰的时候的确有7000人，现在已经缩减到不到6000人。”康佳通信副总经理刘凤喜称。

但在从向左走改为向右走的过程中，康佳似乎仍在摸索最佳的结合点。与康佳努力提升手机利润的目标相比，尽快明确自己的产品定位和发展方向，才是康佳手机业务未来发展的关键所在。