2000年，北京李宁体育用品有限公司的销售额8500万美元。同年6月，李宁公司引进德国sap,sap,sap,sapsap的r/3软件3．1i及afs（服装/鞋业解决方案）1．0d建立企业erp系统。

2002年，李宁公司销售额预计达到1．21亿美元，连续3年20％的业务增长。同时，李宁公司的r/3标准系统升级到4．5b，服装/鞋业解决方案也升级到afs2．5b。

当我们把镜头焦距拉近到李宁公司时，它的it建设无疑是很成功的。这两年李宁公司的大部分经营业务信息都跑在erp系统上了。2000年系统数据量还不到20g，而今年6月李宁公司的数据量已猛增至100多g。

然而，当把镜头的焦距推远，放眼整个中国服装企业的信息化市场时，我们发现国内绝大多数服装企业的it还停留在很初级的阶段：简单的“进销存”、单项的财务系统、落后的仓库手工管理等等。

人们常说榜样的力量是无穷的。但为什么it技术的灯火在“照亮”李宁公司之后，没有立即在国内服装行业掀起“星火燎原”之势呢？

需要与需求，一字之差

服装与鞋行业的信息化建设，真是不简单！

依据微观经济学理论，需要与需求是两个不同的概念。需要反映的是购买愿望，而需求反映的则是有实力的购买行为。多年来，大多数国内服装企业正是徘徊在需要与需求之间。

众所周知，中国服装和鞋业在国际上占有重要份额，“madeinchina”的服装鞋帽在世界各地商店里随处可见。据统计，目前中国生产的鞋类产品占全球产量的50%，出口量占全球贸易的25%以上。中国拥有大量的服装和鞋类的生产企业、品牌经营企业、国外来料加工企业。但是，对国内众多的服装企业来说，企业长远发展并不乐观。

首先，国内服装产品在国际市场产品价格很低。虽然价格低一直是我国企业的竞争优势，但从反面看，微薄的利润也限制了企业向更高层次发展。而且随着全球化竞争的压力，越南、东南亚等地的服装和鞋类企业对中国的冲击非常大。中国企业的价格优势的差距也在逐渐缩小。

其次，国内企业的生产经营模式落后。国际知名品牌像耐克、阿迪达斯等公司的运作都是品牌运作模式，真正的利润来自于设计与开发初端。而中国服装企业的设计开发能力弱，多是根据国外定单进行来料加工，即oem方式。这样不仅生产经营失去主动权，更重要的是，利润的最丰厚部分被上游国外品牌厂商拿走。

最后，国内企业的管理和体制存在问题。由于服装市场流行趋势变化非常快，所以服装行业的生产销售呈现非常强烈的季节性和期货性的特点。国内企业的组织形式、观念、管理、生产方式都跟不上快速变化的客户需求。

因此，国内企业迫切需要不断降低成本、缩短采购周期和交货周期、提高对市场的反应速度。从“以量求生存”向“以质取胜”乾坤大挪移。it技术无疑是帮助企业解决上述问题、实现二次飞跃的利器。国内的服装企业老板或多或少是知道it的好处的，而且也在不同程度上利用it技术。按理说，服装行业信息化的买方市场应该很大，应该播下种就能发芽结果。

但事实并非如此，国内有能力有条件真正实施it，并发挥效益的服装企业实在是凤毛麟角。造成需要难以转化为实际的购买需求的原因大致有三：

首先，企业缺钱。信息化是要花钱投资的，但国内企业普遍资金短缺。企业里各个环节都伸手向老总们要钱。it自然是好东西，但却未必是企业的第一需要。

其次，管理滞后。it是提高企业竞争力的好武器，但它要为管理思想服务。许多企业的管理模式还停留在计划经济时代，企业的管理思想与it所代表的先进管理思想南辕北辙。it无法与企业管理志同道合。

最后，it供应市场不成熟。真正懂得服装企业用户需求，能为服装行业把脉的it厂商和咨询顾问公司不是很多。用户在信息化建设上，显得很无助。1999年，李宁公司在考虑上erp系统时，也咨询过一些顾问公司。但他们很快就发现：没有专门为服装行业信息化开设的“诊室”，无处投医。

服装企业信息化的大餐人人想吃，但却不那么容易吃到。然而大家还是有机会听听北京李宁体育用品有限公司的“餐后感”的。李宁公司是国内第一家采用sap的r/3系统，并附加afs服装与鞋业行业解决方案的服装企业。

2002年6月，刚好是李宁公司正式运行erp系统的两周年。通过erp，李宁公司实现了对客户信额控制，业务经营的系统集成，对价格的整体控制及期货制度。

李宁公司当年实施erp系统的目标是，通过erp项目的实施，实现企业管理的规范化、高效化、系统化和集成化，并基于afs鞋业/服装业解决方案的实施，根据自身业务发展规划和实际业务需求，优化业务流程。

今天看来，一直负责李宁公司erp建设的刘源认为，当初的目标已基本实现。目前it系统正在进一步扩大对业务的支持功能，向供应链的上下游延伸发展。

刘源是1998年加入李宁公司的。当时李宁公司的it应用是单项独立的。一套是企业“进销存”业务管理系统，另一套是财务软件实施财务管理。两套it系统没有集成，造成工作效率较低。上了erp后，公司的经营业务数据集成到一个系统中，效率提高了，信息准确率也提高了。

经销商信用管理

最让刘源津津乐道的是，erp加强了对销售订单的信用管理。服装行业的运作模式很像做期货。首先，李宁公司负责开发设计新款产品。然后召开订货会时，经销商们签期货合同订单。李宁公司根据订单组织外协生产厂生产，出成品后入仓库。接下来，李宁公司执行经销商签订的期货合同。因此，为了及时收回资金，降低周转成本，减少利润损失风险，李宁公司对经销商加强了信用管理，根据销售回款的历史记录制定经销商信用级别，通过sap系统对经销商进行严格的信用管理。

据信息发展部张颖小姐介绍，以前因为对于经销商的管理是手工的，销售经理签字就可决定向谁发货。erp上线后，销售订单的管理由it系统来控制，这样就可以很严格地执行相关规定。比如，有的经销商的信贷额是100万元，在过去，如果信用额度差1万元，如果李宁公司的销售经理签了字，照样可以给经销商发货。这样不但不符合规定，而且长此以往，将可能造成严重的拖欠款现象。但系统管理后，只认数据不认人（关系）。即使经销商信用额度仅差一分钱，他也不可能收到货。信用额度的管理控制降低了李宁公司财务上的风险，保证了每月回款资金流的平稳和良性循环。这样财务部可以更有计划、更高效地统筹安排资金。

专业化，减员增效

事实上，在采用erp系统后，销售部和信息发展部的部门角色也发生了变化。原来销售部负责客户订单管理执行的销售内勤，现在划归信息发展部，工作主要是产品销售数据分析、系统单据的录入等。而现在的销售部一切以客户为中心，更专业地负责销售渠道的开拓和市场营销。目前，一个销售代表最多可同时管理30个客户。

张颖原来是销售部内勤，因此现在调到了信息发展部。她现在主要负责对客户信额控制管理。据她介绍，现在每一笔订单在系统里都可做到实时更新，因此财务人员和销售人员可以随时看到订单的运行状态：从采购到生产、入仓、销售、储运、财务汇总、开发票等等一系列的经营行为。

现在，虽然李宁公司的年销售额连年递增20%多，但是负责订单管理的销售内勤却从1999年的15个人减少到了现在的7个人。一个销售内勤可以轻松地管理50个左右的客户。

知识管理

随着李宁公司的发展，新业务在不断出现。例如李宁公司新成立的高尔夫事业部、青少年事业部和国际事业部，三个新事业部有很多新人。但是由于有了erp系统，特别是通过erp系统固化下来的业务运作流程和知识管理，三个新部门的员工可以很轻松地借鉴学习经实践检验成功的模式，而不需再重新摸索。

新it，开源节流

李宁有豪言，不做中国的“耐克”，要做世界的“李宁”。耐克品牌之所以值钱，是因为鞋的开发设计完全控制在耐克手中，由此耐克公司也就牢牢地控制了鞋的整个价值增值链，全世界各地的oem生产厂商无不唯耐克马首是瞻。为了实现李宁先生的梦想，李宁公司专门在广东佛山建立了一个产品设计中心，聘请了数十位才华横溢的设计家，加速李宁产品的更新换代。

it为应用服务，为创新服务。要实现把设计图纸转换成物料清单，再到成批生产，没有专业的it系统管理，肯定缩短不了产品开发生命周期。目前，李宁公司正在考虑采用sap的plm（产品生命周期管理），以对生产过程中开发、技术、采购等进行重组，产品的物料清单管理（布料、扣子、拉链、尺码、颜色）优化的主要目的就是缩短周期，核算成本。

sap的长袖曼舞

关于erp系统的评价，刘源认为，李宁公司与其说是选择sap，不如说是选择了服装/鞋行业解决方案和经验丰富的it顾问服务。sap在它的r/3标准版本上附加了服装鞋业行业特点（如外协作方式、供应商能力管理、货源分配管理）。而且，sap有强大的实施顾问队伍和后续服务支持保障体系。

服装企业面临的挑战和机会

负责李宁公司erp项目的sap公司咨询顾问经理刘涛认为，随着服装行业的竞争加剧，国内企业的挑战和机会并存。

信息化，有的放矢

信息化手段将是达到以上这些目的的有效手段。目前服装行业信息化应用水平仍然较低，这也是目前我国服装和鞋类企业在国际上只能以价格进行竞争的原因之一。目前越来越多的服装和鞋类企业认识到信息化带来的好处，并逐步开始应用。可以预料，在以后的几年中，该行业的信息化应用前景将十分广阔。

该行业企业需要的不仅仅是简单的信息化，而应该是站在企业信息化总体规划的高度进行规划，然后分步实施。总结起来，服装和鞋类企业的信息化应包括以下各个方面：

由于服装和鞋的产品颜色、尺码、规格等变化非常多，传统的erp系统必须建立非常多的物料编码，物料编码数量将呈几何级数增产。同时，在企业产品设计、市场销售、生产、库存、采购等各个环节都需要使用。因此传统意义的erp系统不能适合该行业的要求，必须使用专用的针对行业特殊开发的erp系统。

最佳业务实践

服装和鞋类企业不单需要引进一套erp信息化系统，对自己的业务进行管理，提供决策支持手段，同时，由于我国该行业企业的经营管理手段仍然较为落后，还应该在通过引进erp系统的同时，引进该系统包含的国外先进的管理最佳实践，帮助企业提高管理水平。

服装市场变化快，季节性要求严，设计周期长，服装产品物料编码特殊（包括款式、尺码等），客户对时间的要求高（因初期毛利高，但最后净利润不一定高）。因此主要呈现品牌经营的特性。传统的erp不一定适合服装行业，软件要针对服装行业的特性。sap于1997年开始做afs的开拓。它的思路是行业专家与用户企业共同研究最佳经验，研究信息化怎么搞，关键点在哪里，研究实施方法。因此，用户拿到的不仅是一个erp产品，还包含了行业管理经验和it实施经验。软件开发不可能闭门造车，必须贴近用户行业，使客户感觉自己与产品非常有亲切感。

服装企业经营模式

北京李宁公司主要负责组织李宁品牌的运作，产品主要是服装、鞋、体育器材。具体的运作流程是：设计开发产品，组织经销商订货会，根据订货会订单组织生产（生产厂采用外协方式，李宁对生产会进行控制，以保证品质和进度），生产成品入仓，执行期货订单销售发货（执行订货会期货合同中所指明的款式、时间、尺码等）。李宁公司的新品开发一年有两季（春夏），每季大约投产300～400种款式的服装与鞋类产品。

世界上，服装品牌经营企业的业务运作流程基本上是相同的。像耐克、阿迪达斯等都是采用这种方式。这种运作方式很像做期货，对时间进度和价格的要求很高。为了保证在这个流程中的资金流、物流、信息流等的高度统一，就必须采用it技术，特别是通过erp对企业内部资源进行整合，优化运作流程。

李宁成功了，下一个会是谁？

记者筹划这个选题之初曾有这么个疑问。但是随着时间的推移，记者发现这个问题寻解已显得没有必要了。

自2002年春季以来，我们已感到一阵阵扑鼻的服装行业信息化清风。

2002年4月中旬，北京，第六届中国国际电子商务大会。服装与纺织行业信息化研讨会开了整整一下午。会议汇聚了国内众多服装知名企业，包括上海杉杉、江苏波司登、温州庄吉、宁波雅戈尔、内蒙古鄂尔多斯等近30家。

2002年4月23日、5月10日、5月15日分别在上海、温州和宁波举办服装行业企业信息化研讨会，三个城市的大中型服装和纺织企业的中高层管理人员都参加了会议，反响很热烈。

2002年5月，广东，服装行业信息化研讨会。

2002年6月中旬，记者在本次采访收笔之际，了解到有一家女士内衣品牌经营商——安莉芳刚刚与sap签约afs项目协议。

但不管怎样，悄悄地，服装行业信息化的市场的确热起来了。

李宁公司的erp项目组长刘源曾就此有个感慨：我们对同行们的信息化情况了解得太少了，真希望能多有同行们交流的机会，大家能够分享许多信息。做mis，你只要低头关心你的技术就好了。但做erp，你实在要时刻收集来自市场、技术、伙伴、竞争者等各方面的信息，广开言路，耳听八方。

刘源说得不错。信息化的确是个协同工作。因为，it的本质就是接受新的思想，学习新的经验，突破旧有的模式，制造崭新的增值机会。it需要交流，切磋。但愿这样的机会越来越多起来。