“定位”本来是为了帮助企业更准确地找到自己的竞争优势，但在实践中，尽管市场需求和竞争状况都有了很大的改变，有的企业却仍然沿用原来的市场定位和品牌定位，结果逐渐走向弱势。无论是企业，还是品牌，都必须通过不断的变革来获得永葆青春的源泉，这种变革又常常体现在市场和品牌的再定位上。李宁品牌的再定位就是一个典型的案例。

李宁品牌再定位的前提

一般来说，品牌再定位有两种情况：一是竞争变化时的再定位。原来的定位未能准确地找到企业的竞争优势，或者虽然原来的定位无误，但市场竞争的状况有了变化，企业原来的竞争优势已不再成其为优势了，或者企业形成了新的竞争优势，等等。这时恰如其分地再定位可以使企业继续处于不败之地或者获得新的竞争优势。 二是顾客需求升级时的再定位。 用户需求的变化，往往是进行再定位的最好时机之一。相反，如果企业不能随着需求的升级及时调整定位，常常就会面临品牌老化、销售下降等问题，直到最后被新的品牌所取代。

李宁品牌的再定位是以上两种情况的综合因素所致。1993年——1996年，李宁集团每年销售收入增长幅度都在100％以上，1996年达到了巅峰，销售收入达到6．7亿元。但是，增长在1997年戛然而止。此后数年，李宁公司的销售收入始终徘徊在7亿元左右。在世纪之交特别是申奥成功后，体育产业的消费态势表现出一个明显的转折点。李宁公司一直以为，市场还是10年前的那个市场，消费者自发运动的意识很模糊，他们没有良好的运动习惯，并且也没有使用专业体育用品的概念，他们喜欢穿着一套运动服或运动鞋进行各项运动或出入各种场合，在“专业”和“休闲”之间，他们会更侧重于“休闲”。当市场的快车向专业化、个性化、年轻化急速转弯时，李宁公司却无动于衷。2004年上市前期，《华尔街日报》的一篇报道戳到了李宁公司的痛处，这篇报道称李宁的产品是在“休闲”和“运动”之间摇摆不定的“二五仔”，言语间可以看出对李宁品牌发展策略不清晰的讽刺之意。

从竞争环境看，在高端市场上，李宁受到了耐克与阿迪达斯的挑战。耐克与阿迪达斯在产品的功能性和时尚性的结合方面，在运动资源上，在把握产品形象上，以及在市场的推广上，远远优于李宁。耐克的个性是叛逆和张扬，对于普通人来说，好像有点高不可攀。阿迪达斯，让人更多想到的是30多岁的成功男士，其个性是稳健。在低端市场上，李宁受到了以安踏、三兴为首的中国企业的威胁。安踏每年运动鞋的销售量是300多万双。在实力上它较耐克、阿迪达斯这样的国际专业品牌技差一筹，又比安踏、锐步这样的大众品牌位高一等，它一直都在“休闲”和“运动”之间犹豫不决，不知道是“休闲”多点还是“运动”多点，这种“骑墙式”的定位终将会扰乱市场的视线，让市场上的消费者无所适从。新上任的李宁公司总经理张志勇从数字中发现了问题。他把李宁与耐克、阿迪达斯在不同城市的销售额作了比较，发现李宁在对品牌不太敏感的二类城市销售额一直都不错，而在北京、上海和广州等品牌充斥的大城市，销售额却总是上不去。这可以自然地得出一个结论：李宁的晶牌号召力已经停滞，或者在衰减，公司已陷入品牌老化的困境，虽然这种困境还没有到毁灭性的程度。

此时李宁公司清醒地认为，一个没有强大品牌号召力的公司，将会在市场上遭到两面夹击：一面是深人人心的国际品牌产品，如耐克和阿迪达斯；一面是没有品牌，但具有价格优势的低档产品，而它自身已陷入高不成低不就的尴尬境地。两类产品会像两个无形而巨大的吸盘，将李宁公司已有和潜在的顾客吸引过去。因此，对品牌再定位就成了顺理成章的事情。

重新找到自己的位置

企业首先要针对自己进行再定位的原因和动机进行分析。如果是由于竞争对手的原因，就要对竞争对手的情况进行深入调查、分析，作出正确的判断。如果是出于顾客的原因，就要针对顾客的消费心理、需求变化、情感变化、偏好的转移进行分析。

李宁公司在发现自己的危机后，请盖洛普公司为李宁品牌做了一次全面的消费者调查。调查结果显示出李宁品牌的种种问题：①目标消费者不清。李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14岁到28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者年龄却在18岁到45岁之间，居住在二级城市，中等收入，并非“体育用品的重度消费者”。②品牌面临被遗忘的危险。品牌的忠诚度很高，但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁牌是隔膜的。③品牌的个性不鲜明。在真正的消费者眼中，李宁牌的个性是与李宁本人的形象联系在一起的，是“民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。④李宁品牌的产品线不断的扩张，很难搞清楚他的“旗舰产品”是什么。更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁牌”到底是什么概念。

产品再定位与初次投放新产品有截然不同的内涵。产品再定位是赋予产品崭新境界的生命。它将企业原来的经营计划和目标，以及市场的现实状况之和构成产品再定位的基础。换句话说，企业须对原来的经营目标与市场现实进行核检，寻找其裂缝，然后重新给产品定位，找出弥合裂缝的最佳途径。因此，产品再定位是市场营销动态过程的第二周期，它包括了营销过程的每一个步骤，是第一轮营销过程的完善与升华。在对原有市场进行调查的基础上，李宁公司市场部经理进行了公司内部的访谈，与公司基层的销售人员和各个部门的经理沟通，得到很多关于品牌的片断式认识。接下来，在市场部进行头脑风暴，尽可能地激发李宁牌的品牌联想。最后初步选定的是“时尚和运动”、“潜能和运动”这两组联系。然后，又做了数十场消费者座谈，挖掘出消费者对李宁牌的想法。经过定性和定量的研究，他们发现消费者更加看重的是运动和潜能的关系。通过对消费者的调研，一个关于李宁牌的新的晶牌个性渐渐浮现出来。李宁要做成一个运动时尚的体育品牌，成为人们生活中不可缺少的一部分。李宁牌应该是亲和的、有魅力的、时尚的。李宁牌应该给消费者两个利益支持点：功能性的利益和体验上的利益。而对于体育用品来说，其功能性与体验性是天然相通的，这两者可以用一句话来概括：“一切皆有可能”。“一切皆有可能”的品牌概念就这样被挖掘出来，同时“一切皆有可能”也把李宁重新定位于专业体育产品品牌。

用整合传播宣传新的品牌定位

品牌重新定位决不是简单的换一句广告语，而是要从产品到宣传，从价格到渠道的营销资源的全面整合。在具体的传播策略上，李宁也运用了整合传播的原理进行新品牌定位的宣传。

除了在品牌营销上寻求突破外，李宁公司非常注重在产品链的前端研发阶段发力。在体育运动服装行业里，潜藏着一个特殊且关键的因素，那就是科技。如果说是赛场成就了体育营销，那么科技便起着巩固体育营销的作用。区别于休闲运动服装，体育运动产品的魅力在于它的专业性。一些国际品牌的营销策略就是专注于某一运动领域，用科技将专业性发挥到几乎垄断的强状态势。2004年李宁公司分别与美国exeter研发公司和r&d设计事务所合作，致力于李宁运动鞋核心技术的研发和设计工作。后来，香港设计研发中心(李宁体育科技发展有限公司)成立，集中负责设计李宁牌服装产品。李宁还和香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，以进一步提高产品的专业性和舒适度。在具体产品上，从2004年开始，李宁公司相继推出了专业足球、篮球、网球、跑鞋、乒乓球等系列产品，根据香港中文大学的评测结果显示，这些专业产品在各项技术指标上，与国际顶级品牌产品相比已经不相上下，许多关键指标甚至还要优于国际顶级品牌，因此，受到了专业运动员和消费者的普遍认可和欢迎。2005年春季推出的b．unfree系列专业超轻跑鞋，在全国都出现热销局面，重点推广的8大城市，都出现了脱销的现象。而李宁公司与足球运动员李铁的签约，更是意味着公司要从“做鞋和做服装”的公司，转为做专业体育用品的公司。

在广告传播上，李宁公司推出了全新的广告片：一个个普通的男孩女孩都身着李宁服装，眼神里流露出对运动无尽的专注与陶醉。小院里晾着衣服，他们站在两边打网球；胡同中的铁门上划上一个白圈，就成了投蓝板；屋子里，一个孩子以一个标准的投蓝动作干脆利索地关了灯钮。最后，画外音响起：“只要你想，一切皆有可能”。这是李宁公司新的广告片呈现的情景。广告在世界杯期间投入播放，长达一分钟。广告传达出体育无处不在的理念，从而引出“一切皆有可能”的体育精神。

借助体育赛事传播新定位。体育赛事是各大品牌“逐鹿中原”的战场，无论是体育品牌或非体育品牌，都力求利用体育那富于激情、活力、时尚、健康、朝气、勇于拼搏的精神和竞技体育的不确定性交织在一起的独特魅力来塑造晶牌形象。李宁在体育营销策略上，也开始了全面的改变。首先，由关注综合性运动会转向专业单项赛事，体现对单项赛事的高度重视，而且对单项赛事的选择也有明确目标，主攻消费市场潜力比较突出的篮球、网球、高尔夫球等主流体育项目。李宁篮球装备伴随着西班牙篮球队扬威雅典奥运会，使李宁及李宁篮球品牌受到空前关注。此后，李宁公司成为“大超”联赛唯一指定运动装备赞助商，瞄准大超影响最大的消费群体——大学生。同期还推出3对3校园篮球赛，配合大超赛事与在校学生展开互动交流，让目标群体在切身体验中感受到李宁晶牌所倡导的理念。2005年1月，李宁公司成为nba战略合作伙伴，极大地提升了篮球品牌的专业形象。

通过分析可以看出，重新定位后的李宁品牌，从专业体育产品的研制到新品牌理念的传播，都为公司拓展了新的生长空间。

责任编辑／张守纪