如果你是一名nba球迷，你将看到克里弗兰骑士队后卫达蒙·琼斯(damon jones)穿着李宁牌“飞甲”专业篮球鞋征战nba赛场，“飞甲”成为了第一双出现在nba赛场上的中国篮球鞋，而达蒙也成为了第一个穿着中国体育品牌征战nba赛场的现役球员。品牌上的创新容易被人了解，但发生在李宁公司上的变化不仅仅是品牌。

李宁的“洋务运动”

李宁公司大概是“洋务运动”进行得最彻底的本土公司之一。2001年,当原财务总监张志勇出任ceo后，公司创始人李宁为支持张志勇做出了决定让家族成员一律退场。在确定下“专业化和国际化是李宁公司不变的经营目标”后，为使李宁公司在第一次重大战略转型中顺利过渡，李宁对其管理层又进行了一次大换血：来自宝洁、雅芳、耐克、路透等国际知名公司的职业经理人陆续空降李宁，执掌其市场、销售等重要部门的帅印。与新管理层的构成类似，李宁的研发部也是一支国际化的团队，其服装产品系统和鞋产品系统的管理层都是有杜邦、耐克等跨国公司工作背景的专业人士。

2002年，李宁公司请来ibm为其进行战略咨询，在“诊断”报告上，张志勇看到了李宁公司的不足 ：“拥有开发中心和一定的研发能力，但产品研发主要集中在款式和样式上，在核心技术研发上投入不够。”

为解决这一问题，李宁加大了运动科技的研发投入和力度，目前，李宁在佛山和香港建立了科技研发中心，这两个中心的主要任务都是为?荩实现运动鞋核心技术研发的突破。“与香港中文大学合作的香港科技研发中心里的‘脚型数据和专业脚型数据研究’可以使公司制作出最适合于中国人自己穿着的各种运动鞋；‘运动需求研究’通过对运动过程的研究，分析各种不同的运动对鞋的特殊需求，进而制造出适合各种专业运动的专业产品。”张志勇举例说。

除了不惜重金做战略咨询以外，李宁还邀请了国际知名调查机构盖洛普为其产品定位做了一次全面“诊断”。针对盖洛普指出的“产品定位不清”、“消费群老化”的问题，又委托国际著名的李奥贝纳广告公司负责其整体形象和品牌的包装定位，确定了“专业化、时尚化、东方/中国风格和国际化”品牌定位。

除了体育用品公司通常进行的体育营销之外，2005年，李宁还首次大胆运用了网络营销的模式。去年3月，李宁正式成为nba官方市场合作伙伴，由于李宁品牌还长期赞助四支金牌国家队，并享有篮球、足球等主流运动在大学生运动市场的赛事项目，因此它与网易达成了一个战略性合作协议，网易网站上的体育频道被“李宁网易体育频道”取而代之，这与普通的频道冠名不同，李宁把自己在体育上的独特资源“嫁接”给网易。

中国企业不能进行“零阶段创新”

回顾自己推动李宁公司战略创新经历，张志勇这样总结创新的四个层面：一，创新必须是在了解最终客户基础上的创新，最终客户包括外部客户与内部客户；二，中国企业不能进行“零阶段创新”，技术研发需要长期大量的人力物力，不如用购买再改进的方式提高创新速度；三，必须做有意义的创新，任何创新都必须对应着指标和结果；四，为保证目前企业发展的需要和创新的效率，李宁将55%的精力放在技术创新上，45%的精力放在文化制度创新上。

他认为，“在了解最终客户基础上的创新”是保证研发成果高效产出的最好途径。“我们每年都在国外的研发机构看到许多科技成果，但面对众多的成果不免有些不知所措，那么应该选择哪些成果可以实现市场的成功呢？我们的依据是回到消费者层面，了解他们最关心的技术是什么、结果是什么，分析这一类技术在全球成功的关键点是什么，最后选择推荐给消费者的技术。公司有句话叫做‘车轮子不能在家再造一遍’。”

对“零阶段创新”，张志勇颇有感触，“大家都看到了原创的最大成果，但是没有看到更多的人在原创上的失败。”他以索尼为例，“索尼现在面临着前所未有的压力，重要的原因之一便在于它投入了70%的精力用于‘零阶段创新’。相比之下，三星成功的很大原因在于通过购买的技术再改进形成自己的差异化核心技术。中国企业也应该站在别人的肩膀上购买知识产权，再做自主创新。企业的任何行为都必须与实际能力相匹配，特别对于像我们中国这样的后发国家，企业的研发资金、技术都落后于发达国家企业，我们可借鉴三星的模式，等到企业强大以后再投入精力做‘零阶段创新’。”