在深圳观澜高尔夫球会见到唐骏时，你不能不感叹时光流转的无常。一年前的这个时候，唐骏虽然是世界第一软件公司的封疆大吏，但由于亚太区与中国区在管理权限上的积怨难除，唐骏的心正在去留之间徘徊。随后，当他于离职前夜匆匆写就的那封著名的《告微软中国公司全体员工书》散发到网上时，“激情、硬朗的”唐骏让读者的心一下子“微软”起来。

而现在，唐骏履职盛大公司（以下简称盛大）总裁将近一年了。如果说，陈天桥用50万元人民币搭建了盛大的游戏平台和业界的至尊地位，是盛大的一大奇迹。那么，唐骏应邀加盟盛大，只用了3个多月的时间，就带领盛大成功地在美国纳斯达克上市，成为纳斯达克中国概念的“龙头股”，也应该算得上是盛大的第二个奇迹了。

2004年11月16日，在由本刊和南方都市报等媒体联合举办的第二届中国营销年会上，唐骏郑重地接过了“2004年中国十大营销人物”奖杯。与他同时获此殊荣的，尚有安利(中国)有限公司董事兼总裁郑李锦芬女士、amd全球副总裁兼amd大中华总裁郭可尊、2004年中国“首富”国美电器董事长黄光裕、平安保险董事长马明哲等人。

在结束了《如何向外国资本推介“中国概念”》的演讲后，唐骏接受了本刊记者的专访。

在盛大与在微软的区别

《新营销》:你在微软时，是向中国推介一个世界的微软;而现在你在盛大，则要向世界推介一个中国的盛大，你觉得二者之间区别大吗？你是怎样调适这种差异的？

唐骏:区别还是蛮大的。把国外的公司推介到中国来，相对来说要容易得多，因为中国已经开放这么多年，对外资的强大已经有了较广泛的认知基础；你又是500强企业，只是把在其他100多个国家成功运营的模式、经验和已经成就的品牌概念到中国来作一个顺延，是顺势而为。但是把中国公司向世界推介出去则要困难得多。以我们盛大为例，一年之前甚至半年之前，全世界有几个人（投资商）知道中国有个盛大？但是我们要做大，一定得与国际资本接轨。所以，我们就得说服他们，找理由打动他们。但相对他们而言，盛大毕竟是个“陌生人”。就好比你从不认识我唐骏，但我想让你把钱交到我手里保管，你是要冒很大风险的！正因为这样，投资人只有对你公司的管理团队、业绩、持续运营能力和产业前景产生100%的信任时，才会放心借给你钱。

我的作用是，在盛大内部，我把世界上最先进的微软管理、微软思维、微软模式带进来，让走向国际化的盛大步伐更快，当然，管理上的规范化不可能一夜醒来就做好；在盛大外部，我的“微软中国名誉总裁”头衔可能可以尽快地缩短别人对盛大的了解时间。在上市路演活动中，确实有不少投资者因为信任微软而信任盛大。

《新营销》：你本人既有日本留学经历，又有美国创业和做职业经理人的经历，现在回归本土，你觉得从管理风格来说，它们各自给了你什么影响？担任微软中国总裁与做盛大总裁，你的角色差异点在哪？

唐骏:我非常有幸经历不同的文化，这些给我后来的职业生涯、管理理念都有很多的帮助。美国文化的创新、勇于挑战、实际、注重结果等，日本文化的勤奋、讲究执行力、细致等，中国传统文化注重人文、亲情等，都给我很多启示。我不断地吸收一些好的理念，成为我自己的想法，融合在实际的工作中。

担任微软中国总裁的时候，我是微软总公司在中国的形象代言，总部战略的中国执行者。在盛大，我既是战略的决策者，又是战略的执行者。

《新营销》:因你的存在，在新旧东家之间，你使它们建立了什么样的联系？有合作吗？

唐骏：我在盛大提出了一个“全微软”的概念。什么是“全微软”？就是微软那些业已证明是非常成功的管理模式、制度和经验，都可以拿来让盛大参照，找到结合点，让盛大在巨人肩膀上成长得更快。在开发某些游戏时，我们也会用上一些微软的新技术。至于对老东家，现在我仍然是微软的中国顾问，与盖茨保持着密切的联系。他要了解中国的情况、中国市场的新变化，会询问我。而我也会定期向他报告一些新情况、新变化，并通过盖茨传递到市场中去。

营销的最高境界是“卖企业”

《新营销》:你过去从事技术工作，随后转做管理，但是得到“营销”方面的荣誉，还是第一次吧？

唐骏:是的。外国公司可能更看重系统运营的效果。而在目前，中国公司可能不仅仅把营销当作产业链的末端，而是把它提到企业核心竞争力的高度，我想，这是有现实依据的。

《新营销》：你在刚才的演讲中提到营销分三个阶段，其中，微软进入了理念营销阶段。那么盛大呢？人们说到盛大一般会说：“不就是那家靠卖韩国《传奇》起家的公司吗？”现在有可能会加一句：“不就是那家在纳思达克上市的暴发户吗？”

唐骏:在国外的先进营销理念中，营销是分作三个阶段的。初期阶段是产品为主体的营销模式，通过产品的价格、质量、性价比、创意，让产品占据市场。而营销的第二个过程是品牌营销。过去我们说这个产品卖出去就可以了，现在则应该知道，如果你的产品不是品牌，你获得的利润可能只有10％。而20/80原则告诉我们，高端客户产生的利润价值应该是80％，而20％来自我们的低端用户。如果企业只瞄准低端用户，你投入虽大，但是利润空间非常小。中国很多企业已经开始关注品牌建设，尝试营造中国的品牌。

但是，应该看到，现代企业的营销趋势已经从品牌营销模式演变为新的模式，这个模式就是现在很多跨国公司或者国际巨头正在思考和运作的，就是当你的企业已经处于品牌领先的地位时，下一步做什么？

我过去服务微软。微软的广告很简单，从来不提微软的windows有多好，它告诉人们it可以改变人们的生活，可以使企业实现更高的利润，这就是一个理念的营销手段。也就是说，让所有的企业、消费者认同it的概念。微软知道，当你认同it后，it的核心是软件，软件的核心又是微软，所以，你就由此认可了微软。它是通过理念的营销模式改变人们过去传统的营销模式，这才是我们所说的营销高级阶段。

盛大的营销到了哪个阶段？确实，大家想到盛大可能先想到《传奇》，盛大靠《传奇》成名，这里有产品营销的因素。但陈总（陈天桥）也好，我也好，我们不满足于盛大过往的成绩。国际巨头正在进入中国，它们带来了足够的资本、强劲的品牌、先进的技术，这一切都是我们没有的。我曾提出一个概念，企业的核心竞争力是“4＋1”竞争力，所谓“4”，就是资本、技术、品牌、市场，“1”则是管理。我相信，在三五年内，我们在渠道方面的优势还可以抗衡国外公司在中国的扩张。过了这个阶段，该学会的人家都会学会了，这时我们怎么办？怎么改变现状？它们从国外带来了品牌、技术、资本，而这些我们都是没有的。我们必须把我们没有的东西变成有，一个最简单的方式，或者说我们最需要的就是资本。

我们进入资本市场做什么？就是做营销。我们讲营销的最高境界是什么？就是把自己的企业给卖了，这就是营销的最高境界。什么叫把企业给卖了？也就是说，你把企业放在国际资本市场上，无疑是卖你的企业，你的企业可能拿30%卖给投资者，这样能够提升企业的价值。我们营销的最高境界是怎么样让企业这一产品卖出最高的价格。那么，什么样的地方可以卖出最高的价格？我们看中了美国的纳斯达克。以盛大为例，我们5月13日进入纳斯达克，当时上市的价格是11美元，今天早上我再次查了一下盛大的股价，是39.76美元。也就是说在过去6个月不到的时间里，盛大股票升了285%。它的增长率是2004年全球高科技股里最高的，而市值是所有中国概念股里最高的。这是国际市场对中国股票进行的一个衡量。人们甚至经常讲，看中国的经济发展与否或者对中国的经济有没有信心，看看盛大网络的股票就可以了。在这个过程中，盛大网络其实也就成了中国经济晴雨表中的一个品牌，一个概念。我们说要把盛大做成“网络上的迪斯尼乐园”，可以说我们盛大的营销过程不是被动的循序渐进的，而是三箭齐发，齐头并进式的。

唐骏拿6亿元值不值

《新营销》:你接受陈总（陈天桥）邀请时，正是你的前任之一吴士宏回归本土企业失意而退时，这无疑加深了人们对“海归”空降易失败的印象。你当时选择回归，真的没有丝毫犹豫？

唐骏：加入中国企业是我长年的一个愿望，我希望把我的经验带给中国企业。当我和陈总交流的过程中，陈总对盛大未来的远景、发展，以及他的做人理念吸引了我，所以我毫不犹豫地决定加入盛大。

《新营销》:但有消息说，你与盛大的合同只签了一年？

唐骏：我与盛大签的是一个长期合同。所以，至少3年内我不会考虑离开盛大。事实上，我在加盟的那一刻就知道，未来几年中，互动娱乐这一块，在中国会有很大的发展。尤其是当我们上市后，我们可以用融资来的钱，进行收购、整合。所以，当初我与陈总谈的时候，根本没涉及我的聘期是一年还是两年的事。我们有个共同的愿望，盛大现在已经是中国最大的网络公司，但网络只是it的一部分，我们的目标是把盛大做成一个中国最大的it公司。

《新营销》：但是你是受西方管理思想影响的，西方管理最看重的就是契约精神，老板与职业经理人关系再铁，也得靠契约啊。

唐骏：我们是有契约的，就是期权，在4年内有效。不管怎样，我只有干满4年，才能拿到期权和自己该得到的那些东西。

《新营销》:盛大上市时，你的股票市值是2亿元，现在已经有6亿元了吧？

唐骏:网上一直有争论，有的说唐骏不值得拿那么多钱，有的则反驳说唐骏给盛大带来的价值远远多于这个数。在我自己看来，这个是没有衡量标准的，一个数字不能界定我值还是不值。我更看重的是我能为这个公司带来什么价值。盛大在纳斯达克上市了，陈总的收成最大。因为我也是盛大的股东之一，盛大做得好，我自己的价值、财富回报都会水涨船高。

《新营销》：像盛大这种靠“机会”制胜的企业，如何获得持续运营的核心竞争力？当你帮助盛大成功登录美国股市后，你的主要使命是什么？

唐骏:我认为，盛大的成功至少是三个因素成功的结合：商业模式的成功，市场机遇的成功和企业执行力的成功。为了更好地保持盛大的成功，我们不断地在加强企业的核心竞争力、研发能力，以及满足用户需求的能力，等等。

盛大的成功上市只是我们的开始，我们希望通过我们的努力，把盛大变成中国最成功的网络公司，全球最大的互动娱乐公司。

网络游戏是新生事物

《新营销》：但是网络游戏产业毕竟承受着很多道义上的指责，譬如玩物丧志，甚至生病、猝死。你怎么看待一个商业企业的社会责任担当功能？

唐骏：这个问题我更愿意从对待新生事物如何理解这个视角来看。我清楚地记得，我是在1975年第一次看到电视的。当时我念初中二年级。那个时候的电视节目到晚上12点就结束了，而我，每晚从7点开始，一直要守着电视荧屏上出现“再见”二字才上床睡觉。现在看起来根本不算什么的暴力、色情（情节），在当时却是不得了的事情，一些犯罪的人可能就被指责是电视节目给带坏的。但是，事实上是不是电视带坏的呢？即使是抽烟，如果只有100%的坏处，人们肯定早都不抽了。但是有些人会借着抽烟放松自己的心情，舒缓自己的压力。10年20年后我们再回头看看，不得不承认电视给社会带来的巨大变化。我相信，现在的网络游戏就与当年的电视一样。

当然，我不赞成没日没夜地玩游戏:第一，影响身心。第二，长时间耗费在游戏上，没有价值。

《新营销》:也就是说，如果你看到网吧里连续五六个小时沉湎于游戏的少年，你会劝他回家？

唐骏:会的。我们认为，两天玩一次，一次玩一到两个小时，这对释放压力是有好处的。连续长时间玩，我们是反对的，不提倡的。所以，我们的游戏设计模块里会出现一些提醒语句“到时间了，该回家了”，等等。

现在我们也在开发一些历史性的、知识性的、益智性的游戏。譬如有一款《学雷锋》游戏，随地吐痰扣1分，过马路闯红灯要扣2分，你捡到果皮丢进垃圾筒可以得1分，搀扶盲人过马路就得2分，等等。这些对于那些会玩游戏但道德观念还未成型的小孩、小学生来说，会很有效。

将来我们会开发更多教育性的游戏，把历史人物、天文地理知识都放进游戏中来，类似于中央电视台的幸运52节目，但它现在只是上电视的人参与，我们则可以全民参与。

微软与盖茨要分开来看

《新营销》:我听说你与盖茨的私交不错。我们有时感到疑惑，为什么一方面微软喜欢利用和不断强化自己的垄断性优势，强硬地打压竞争对手，使很多人看不惯它的霸道；另一方面，比尔·盖茨却又用自己的钱成立了历史上最大的一个慈善基金，成了大善人一个。难道他不能让企业少赚一点，使消费者多受益，他自己也少受些非议吗？

唐骏：这个问题我曾经与盖茨交流过。盖茨明确表态，钱是带不走的，将来他只给每个孩子500万美元，其他的钱都要投入到慈善事业中去，譬如癌症患者、白血病患者的救助，治癌技术的研发，等等。盖茨一般是几十个亿、几十个亿地投入援助。

以西方人的角度看，微软就是微软，盖茨就是盖茨，分得很清楚。微软不是盖茨一个人的微软，它是一家商业企业，一家上市公司，必须盈利，以最大化利润回报股东。所以，微软肯定会按照游戏规则许可的一切手段去竞争，去经营。譬如产品定价，如果消费者有要求，软件是不是可以卖得更便宜些？盖茨不会一个人做主说那就降点价吧，不会的。因为微软的产品目前仍是创造了标准、创造了市场、创造了客户需求的。所以，微软拿到较大利润空间是必然的。相反，通过工作取得的薪酬和股红，也就是盖茨个人财富的那一部分，盖茨完全可以按照他自己喜欢的方式，进行处理。

中国有些企业家把公家的钱拿去做公益活动，然后成就自己私人的名望，这与盖茨的概念完全是两码事。