积极倡导“4＋1”理念

唐骏所说的“4”是指资本、技术、品牌和市场，而“1”是指贯穿这四项内容始终的管理，他认为，管理一时一刻都不能松懈，没有良好的管理，四项中任何一项再强也做不出成绩。相反，如果有了管理，四项中缺少任何一项都有可能成功。他举了nike公司的例子：nike有良好的品牌，在产品设计、包装、维护甚至创新都可以外包的今天，在外界想来，其依靠品牌生存就可以了，但是nike所有的外包工作都以严格的管理作为基础，使得企业长盛不衰。唐骏强调说：“没有良好的管理，再好的品牌也不可能长期占领市场，而如果有了良好的管理，不是品牌的产品也可以创出品牌。”

亲自招聘每一位员工

唐骏说，我亲自面试每一位应聘的员工，我这样做目的是告诉大家，我是重视企业管理的，我是以人为本的，同时，也可以传递另一个信息，即你应聘的这份工作很重要。如果应聘的人通过了招聘程序，他会觉得自己很优秀，因为总裁都觉得自己能行，自己能不行吗？产生了无形的激励作用。

唐骏认为，总经理和人力资源经理是企业中最重要的两个人物。

请阿姨为员工交纳水电费

唐骏说，我个人觉得，以人为本不是惟一的企业文化，但它是企业文化中最重要的一部分，它应该贯穿整个管理体系，通过细微的事情体现出来。唐骏说他很爱观察员工，他发现，不断有员工请假出去一两个小时，经过了解，原来这些员工去银行交纳诸如水电费之类的费用去了，如果需要排队，当然会用一两个小时。他了解到这个情况后，换位思考，觉得这些员工没有任何错误，但是他算了一笔账：公司有450名员工，按每人每周请假6小时，业绩一分钟以1美元计算，公司该损失多少钱？！于是，唐骏马上决定为公司请两位阿姨，专门负责为大家交纳水电费，每位员工只需把交纳的费用清单连同钱款放置一个信封内写上姓名放于前台即可，阿姨交纳完，将收据和找回的零钱一同给员工，大大方便了员工。阿姨每个人的月工资是800元，这样一来，为公司节约了一大笔钱，而且，员工还觉得企业为他们想得很周到，到处和朋友亲戚讲，公司多么关怀员工，多么以人为本，然后加倍努力工作，报答公司对他们的深切关怀。

唐骏认为，不能小看任何一个为企业、为员工做事的机会，它能为企业带来很多利益。他说，他为企业赚了很多钱，也省了很多钱。

“一对一”真正地交流

唐骏说，有一件事情让他记忆犹新，对他触动很大。在美国工作的时候，他的高级别上司找他“一对一”谈话，他惴惴不安、心怀忐忑，但他真正和那个人聊起来以后，他发现，原来“一对一”交流是多么好的一件事情。而且，事情过去很久后，那个人再见到他还能叫出他的名字，他觉得没有“一对一”交流，在大公司是不可能让老板真正认识每一位员工的。微软很强调主管领导和员工“一对一”正式交流的作用，公司从每人每周一小时的面对面正式交流中得到了很多信息，同时，也使得员工对公司有了很好的满意度。

每年在员工满意度调查中，是否主管领导和你进行了“一对一”交流？是很重要的一项调查内容，因为公司认为，“一对一”正式交流绝不是日常聊天可以替代的，只有十分正式的沟通才最有效。唐骏说，一个人最重要的能力是沟通，但不能把沟通仅仅理解为讲话，耐心听别人说话、对别人所讲做出快速反应、找到解决方案、发电子邮件等等都是沟通，他觉得企业管理者要掌握沟通的技巧。他说，微软的一个普通员工，通过七个级别的层层传递，就可以将信息传达到比尔&；#183；盖茨那里，公司的沟通渠道非常畅通。

唐骏强调，企业文化是公司一把手的事情，不是别人的事情。因为一把手可以创建、执行和影响企业文化。

叫得出每位员工的中英文名字

唐骏说，因为他尝到过被上级领导喊出名字的喜悦，因此，当他当了总裁后，便努力记住每一位员工的名字，而且不光记住中文名字，连英文名字也一同喊得出。450位员工，900个名字，他可以毫不出错地叫出。在电梯或其它场所，他若遇见某位员工，便主动唤这位员工的名字，问：“怎么样？最近好吗？”唐骏感叹，微软全球共有3万名员工，大家工作在这种企业文化的氛围里面，干什么都值了！

不希望技术人员做管理者

唐骏介绍说，技术人员在其公司拿的薪水比管理人员要高，他不主张让技术人员做管理工作。他自嘲：“就让和我一样的不懂技术的人做管理吧”。他觉得让技术人员从事管理工作是一种极大的浪费。

唐骏说：“管理不是专业”。让技术人员从事管理的最大弊端，是让技术人员变得没有专业了，无法发挥专长。他认为，让没有专业特长又对管理有兴趣、有直觉同时对细微的东西很关注的人抓管理是比较现实的做法。

hr经理的真正作用

唐骏对hr经理寄予厚望，他不认为公司的副总经理有多重要，而是把人力资源经理看作是惟一一个当总裁临时不在时，可以代替总裁工作的人。他解释说，这种观点只适用于外企，因为在外企副总经理是虚职，而在国企副总经理干着和总经理相同的工作，当总经理不在的时候，副总经理就是总经理。但是外企则完全不同，全面了解公司运作的除了总经理之外就是人力资源经理。因此，他希望人力资源经理要经常自问：“我离总裁的位置还差多远？”

唐骏认为hr最难做的两件事情一是如何招到优秀的人，二是如何留住优秀的人。他觉得要让进来公司的人，保持对未来的一种幻想是最重要的事情。原因是，虽然公司能够发给员工有竞争力的工资，但是，一旦员工决定加入公司后，所关注的侧重点就绝不是工资待遇了，而是未来的职业发展方向。唐骏说：“没有任何一家公司是天堂，机会是寻找的”。他希望hr帮助每一位员工寻找发展的机会，让每一位加入公司的人至少在3年内保持对未来的幻想，通过这种幻想，释放工作的热情和能量。达到这样的目标，就要靠人力资源经理和每位员工保持密切的沟通，及时把公司战略、策略向员工交待，向员工灌输未来的职业发展规划。唐骏说，任何企业都存在人才流失的问题，只有两种企业不存在这个问题，一是特别优秀的企业，你的人别人挖不走；二是特别糟糕的企业，你的人不值得挖。因此，hr有的是事情可做，关键看怎么做。

唐骏主张招聘平凡的大学毕业生，不招所谓的好学生，因为把一个平凡的人在公司培养成优秀甚至出众的人，是对企业有利的。

企业文化不要挂在嘴上

唐骏说：有人认为让员工做得开心就叫以人为本，我认为，此说法不对，企业文化讲得过多，也不好。企业家面对的不只是员工。对我而言，在微软的时候，我面对的是总部以及亚太其它公司，来盛大之后，我面对的是董事会和作为上市公司那些国际市场上的股东，以人为本是企业文化的一部分而非惟一的企业文化，如果光提以人为本企业不会成功。

以人为本是公司对员工好，让员工通过努力创造更高的价值。我体会企业文化的精髓，就是通过细微的东西，表现出管理的价值。通过hr的每一个环节，体现企业文化。