见到如此多的机会，黄晓庆回到美国后，1994年2月毫不犹豫地加入了陆弘亮的尤尼泰克公司。此后，黄晓庆一直琢磨着如何把公司做快、做大。他发现陆弘亮和吴鹰都看好电信市场，都有想在中国把事业做大的勃勃雄心，而且在技术上斯达康偏软件，尤尼泰克偏硬件，在业务关系上两者正好互补。于是他把自己的想法告诉了吴鹰，吴鹰很爽快地答应与陆弘亮见面。合并的事情就在陆弘亮、黄晓庆、吴鹰及合作伙伴薛村禾一起吃饭时敲定了。1995年10月ut斯达康成立。几位合作伙伴认为时机成熟，于是由陆弘亮率队，向孙正义宣讲了公司今后的发展策略及目标，孙正义被新的事业所吸引，当即拍板对ut斯达康进行风险投资。孙与陆是伯克利大学的校友，毕业后又一起创业，孙曾因身体原因，把公司全部托付给陆。孙对于他称为“blood brother”的陆是百般信任，加上吴鹰30分钟的演讲，让孙动心，当场同意投资3000万美金，条件是两家公司必须合并。
对于当初加入ut斯达康，黄晓庆戏称是自己给自己发工资，因为他把自己当时在美国积攒的大部分积蓄都拿出来，投资于ut斯达康。
或许创业者自己的描述不足以说明真实的过去，在ut斯达康3g事业部王琼的印象中，满腮大胡子，才是吴鹰给她留下的最为深刻的印象。
“那是我到美国不久，去机场接亲友，在机场里看到一对中国夫妇各推着一两手推车，上面摞起了很高的行李，男的留着很长的胡子，给我的印象挺深刻的，后来才知道，他就是吴鹰。”
在吴鹰等人的帮助下，很多来美国的留学生都进入了贝尔实验室。而这批人中的绝大部分后来也加入了ut斯达康。
“那时海归还不是非常流行，回国都是大逆不道的，都被家里人骂得一塌糊涂。所以我觉得大部分留学生都是爱国的，他们会从贝尔实验室出来参加一家小公司，心里想的更多地还是帮自己国家做一些事情。”黄晓庆这样分析。
小灵通十年之痒
在小灵通成功脱离被封杀的厄运之后，很多人都说得益于吴鹰擅长的政府公关、，但如果更深入地了解到事情的真实经过，你才会发现是陆弘亮、吴鹰等ut创始人的睿智与信心才把小灵通带到了今天，“最重要的力量是市场，中国老百姓确实有需求。”吴鹰事后总结道。
现任ut斯达康(中国)有限公司副总裁的杜玉宽曾在摩托罗拉任高级技术人员，99年加入ut斯达康，他回忆当时的情景：“我要来ut斯达康的时候，一个原先的同事告诉我，他得到内部的消息说信息产业部要封杀小灵通，劝我千万不要出来，可是我还是出来了，因为我要遵守承诺。”
当来到ut斯达康之后，杜玉宽觉得ut斯达康内部的确也存在惊慌，有个别人选择了立即跳槽，可那时吴鹰给了他一颗定心丸。
“我觉得吴鹰那时一直很镇定，他看到了问题，同时也看到了机会。他告诉我当一个很明朗的机会出现的时候，很多人都会去争、去抢，但是这时就会互相打压，结果谁都赚不到钱。可是政府限制进入，别人就会犹豫，当他们看到政府不鼓励的时候，他不会涉足这个市场，而实际上这对我们不是一个坏事，而是一个机会。”
当吴鹰跟杜玉宽在聊这些事情之后，小灵通的机会就慢慢地到来了。后来，有媒体评论华为在小灵通的失误就是因为他们太看政府的脸色，而忽略了市场的因素。
对于小灵通的成功，吴鹰却显得很谦虚：“这肯定不是我一个人的功劳，而是大家一起做的。”谦虚的同时，吴鹰还谈到政府的支持：“那时我对党和政府很有信心，我觉得老百姓喜欢的东西，作为一个社会主义国家的执政党不会说反对，那时一些地方甚至把小灵通作为为老百姓办实事的项目来做，即使当时个别同志有误解，也是因为对这个情况了解不够全面，最终也会被说服的。”
有人将小灵通称为一场豪赌，然而ut斯达康的高层管理者陆、吴、黄、周等，没有一个人愿意承认这一点。他们认为，当年选择小灵通作为主打产品，完全是经过市场调查和深思熟虑的结果。
1995年，虽然当时的ut斯达康还在以经营接入网为主业，但是那时ut斯达康的创业者们正在考虑用一种低成本的、无线技术产品取代铜线，进而让固定电话，变为无线电话。而最终他们认定了日本的phs技术。并分析了日本失败的原因是定位成移动电话，以及电信服务商要向运营商交钱，增加了成本，而中国运营和服务是一家，当时又定位成固定电话的补充和延伸。
黄晓庆说：“基于这个想法，我们接触了日本的松下，那时候松下是巨型公司，我们是一个很小的公司，当时全靠陆弘亮在日本长大，会讲日文，所以跟松下的关系也很好。我们就跟他们‘吹牛’，他们开始有点看不起我们，后来觉得虽然我们是小公司，但这帮家伙从美国跑到中国去卖基于phs技术的小灵通，听起来是不可思议，却又不得不佩服有这种敢闯精神。所以他们尽管说完全不相信我们，但是他们还是同意跟我们合作，就是把基站的技术和手机的技术，跟我们当时接入网的技术结合。”于是我们便在浙江的余杭开始了第一个试点。对此，吴鹰很感激当年浙江移动老总的开明，也忘不了当年余杭电信局长、人称“小灵通之父”的徐福新。
当时ut斯达康在中国没有研发中心，为了吸引更多中国科研人员的加入，同时降低研发成本，ut斯达康决定在中国设立研发中心，选址便是深圳，对面就是华为，这样做是为了增加挑战性。
“我当时就和员工讲：对面就是华为，如果我们做得好，对面就会有人过来，如果我们做不好，你们也可以过去。” 小时候喜欢踢足球前锋的黄晓庆，那时直接突入了“对手”的禁区。
技术力量的不断增强，和小灵通网络的优化、升级，可以说是小灵通占领市场的一个重要支撑。加上低成本与合理的市场定位，这也是小灵通为什么能在中国兴起的原因。目前全国小灵通用户总数接近7000万，ut斯达康的市场份额约占60%左右。
然而，除了政策原因，小灵通的发展也经历了来自本身的压力，谈到最初的小灵通运营中网络维护的问题，负责技术支持的杜玉宽依然心有余悸，他觉得那是他一生中最难受的时刻，因为他看到某地的电信局长在屋里焦急万分，不断地踱来踱去，而自己却无力帮忙，用户信息和数据只有靠机器自己慢慢恢复。
此后，小灵通的交换技术全面升级为基于ip的软交换系统，极大地降低了“瘫网”的概率，也为小灵通的顺利发展创造了条件。
“疯狂计划”，一段鲜为人知的故事
提到ut斯达康，提到小灵通，却不能不提到ut斯达康技术的核心之一，基于ip的软交换系统。而对于是否发展软交换，还有一段鲜为人知的故事。
1996年，陆弘亮找来黄晓庆作了一次单独的对话。“他说你不要每天在中国晃来晃去，一副很不亦乐乎的样子，你要回美国去想一下公司下一步的事情。”
身为“大哥”的陆弘亮对黄晓庆下了命令后，黄晓庆便回到了美国。查找信息、潜心思考一个月之后，黄晓庆拉出一个计划：“我说，我们现在做接入网很成功，但如果我们不做交换的话，我们就会死掉，这是我当时提的第一个观点。随即，我当时又提出第二个观点，如果我们要做交换的话，我们绝对不能做电路交换，因为我觉得我们打不过国际上有名的企业，打不过当时国内的巨(龙)、大(唐)、中(兴)、华(为)、金(鹏)五朵金花。然后我就提出相应的观点，我说一定要用ip的技术，但那个时候属于‘邪门歪道’，绝对是‘邪门歪道’！于是我就给计划起了‘wacos’这个名字，是英文疯狂的谐音。”
当时ut斯达康找到国外著名的厂商，找到华为、大唐，希望合作基于ip技术的软交换系统，但都被否决。不仅如此，ut斯达康内部也存在不同的意见。
当黄晓庆在公司会议上提出这个设想的时候，很多人依然认为那根本不可行。“我1996年提出这个观念的时候，基本上没有人认同，那个时候在网络上打电话，完全是天方夜谭，后来到了1998年的时候出现了网络长途电话，尽管声音不好，但是至少有人在试了，我们就决定把基于ip的软交换作为一个创新，也是一场赌博。”
当时公司里坚决反对这一技术的，也包括务实风格的周绍宁。周认为在公司尚不壮大的时候，投入大量资金研发新技术，并不现实。“但幸运的是：最后我们融到了500万美金，也说服了周绍宁，决定要做。”今天被认为是ut斯达康“算命先生”的黄晓庆语气中也带有一丝成功后的自豪。接着，他又谦虚地补充道“周一旦看到这是好东西，时机成熟，就不遗余力的推，他做销售比我强”。
现在，ut斯达康作为国际软交换组织的发起人,已将软交换技术成功应用于ipas、mswitch、3g等很多产品，占全球商用的软交换产品市场份额第一，并增强了ut斯达康的核心竞争力。说到每次“压宝”都很正确的诀窍，黄晓庆首先承认这是运气，然后非常认真的说：“把市场需求、技术实现的可能性、成本等几个因素综合考虑，是做决定的基础。”
性格迥异的聚合体
在ut斯达康内部，很多人都认为ut斯达康的成功源于几个创业者性格的互补。在很多人的描述中，陆弘亮是一位儒家君子，无私宽厚、言出如山，颇有大哥风范，同时他还是一位资本高手，成为ut斯达康发展的主心骨；吴鹰是一位睿智的大销售，他善于处理各种关系，特别是对政府的关系处理游刃有余，同时由于技术背景出身，他对于市场更为敏感；周韶宁是一位好管家，办事缜密，常常强调“魔鬼就在细节”，同时性情坦诚耿直，虽然有可能对你大发脾气，但却并不记恨在心，颇有性情中人的味道；而黄晓庆在技术上很有天分，为ut斯达康的技术领先立下汗马功劳。
像这样的故事还有很多，或许正是ut斯达康创业者们这种开朗豁达的心态，才带给整个ut斯达康公司一种融洽的气氛，一位ut斯达康员工告诉记者，即使遇到工作中的难题，甚至不开心的事情，他依然会很相信最高层能给一个公正的结果。
如果分析ut斯达康的创业者，他们与中国另外两家著名的电信设备提供商华为、中兴的最大相同点就是创办者是华人；最大不同便在于：ut斯达康的创业者大都是留学生，而这种留学、和在国外企业工作、生活过的经历、自主创业的经历，更容易地把中国人的聪明才智与西方的企业管理结合起来，而这或许则是ut斯达康“东方智慧、西方创新”管理特色的根源，以及很讲中国的人情味，又不失严格量化的风格。ut斯达康的创业者们虽然经历不同，性格不同，但共同的留学经历以及爱国热情和想干一番事业，为民族、为社会做贡献的梦想使他们凝聚在一起。他们之间的不同点，反倒成为性格互补、优势互补、吸引更多精英加盟的坚强内核，以及弘扬团队精神的基础因素和高层管理团队如此稳定的原因。
升起ut斯达康之帆
2004年海南的公司年会上，拓展培训公司应ut斯达康的要求设计了一个非常有意思的项目，制作ut斯达康之帆。
“那时候，每个团队都被分得一块小布条，然后按照要求，绘画上图案和颜色。最后大家才发现，那是一块大的船帆。当时，那个高达十几米的ut斯达康之帆升起的时候，心里真的很激动，我禁不住流泪了。”吴鹰在回忆着那次令他难忘的海南之行，迷人的蔚蓝色的海岸，留下的不仅是一段记忆，更多地是感情，以及对团队精神的深刻理解。
随着，ut斯达康规模的不断扩大，很多创业时期的员工也走上了领导岗位，同时一些后来加入ut斯达康的员工也担任了重要的高层管理职务。
王琼曾经是ut斯达康的早期员工之一，她最先进入斯达康，后来被斯达康介绍到贝尔实验室，后来又加盟ut斯达康，但是她曾经离开过，“虽然我是学通信的，但是我一直想学一些管理的知识。于是报考了法国的一家著名商学院。“当时也想过，我离开了，可能就不会再回来了。”
王琼在即将毕业之前的实习期间，某一天突然接到了吴鹰的电子邮件，“信里只有短短的一句话，就是让我有空给他打个电话。”当吴鹰接到王琼的电话之后，表达了希望她继续回到ut斯达康的意愿，同时希望她能帮助ut斯达康考察一下欧洲的3g市场。
回国之后，王琼给吴鹰递交了一份关于3g的报告，里面论及ut斯达康发展3g业务的策略。在此后举行的ut斯达康一年一度的狂欢会上，恰逢情人节，会场的每一位男士都要送在场的女士一支玫瑰花，当时王琼没有想到的是陆弘亮把玫瑰送给了她，并且告诉她这支玫瑰的意义便在于：把ut斯达康的3g业务发展交给了王琼。从此后，她肩负起公司3g战略与联盟的大任。
ut斯达康企业文化的中三大核心内容是：“客户成功，我们成功”；“高效、创新”；“员工与公司共成长”。对于最后一条，大家的体会非常深刻，这也是她曾经荣获“亚洲最佳雇主”的原因之一。
负责亚太区和中国区人力资源的ut斯达康(中国)有限公司副总裁吴海宁说：“我们虽然邀请了不少国内外精英加盟，但是也非常重视内部培养和提拔。现在负责公司全球手机业务的杨守全就是很好的例子。”
杨曾经是摩托罗拉高级技术人才，最初周韶宁与他联络时，他因为不知道ut斯达康是谁，就把电话挂掉了。后来，周又多次动员，给他描述了一幅蓝图，并说：“难道你不希望有更大的舞台？”通过在ut斯达康的锻炼，杨如今已经成为高级副总裁，除了负责小灵通手机业务，还承担了更多重要责任。
吴海宁说，类似这样的例子不胜枚举。当年进入公司只是技术支持总监的杜玉宽，不断把自己的新想法带给公司，建立起完整的客户支持和应急体系。如今，他所带领的团队已有1000多人，并成为ut斯达康(中国)有限公司副总裁。当年劝他不要来的摩托罗拉的同事，现在也在ut斯达康负责3g的重要业务。2000年成立的ut斯达康大学每年为员工提供包括技术，管理和通用技能等方面的大量培训。刚刚落成的杭州新的大楼把最好的位置留做员工培训中心。”
正是这种对人才的重视，才让ut斯达康借助更多人的成长，升起了ut斯达康之帆。
扬长避短的研发战略
ut斯达康的研发优势在于：与国内企业比，他在国际有很强的技术桥头堡。与外企比，他又因生产和研发基地在中国，具有了成本优势。更主要的是，融合了国际人才，并具有开放的文化。ut斯达康高级副总裁jerrry soloway在贝尔实验室工作了28年，并在通信和电脑图形技术领域拥有7项专利。象这样对公司发展起到关键作用的资深人士，还有不少。公司首席财务官mike sophie对财务管理的贡献有口皆碑。
现任ut斯达康深圳研究中心总经理的陈锡源是香港人，但在加拿大从事了10余年的软件设计和管理工作。而当他与黄晓庆接触之后，便被黄对于技术发展的认识所吸引，同时也对公司的发展空间抱有希望。于是决定加盟。
谈到ut斯达康国际化如何战胜国际竞争对手。陈锡源认为：中国与印度最大的优势是人力资源，而劣势则是我们的工程师没有经验。所以ut斯达康在研发战略上采用的是：研发力量的20%放在美国，及时拥有高端、前沿的技术。研发力量的80%放在美国以外，主要是在中国。这样做是可以使美国的人才、科技优势与中国和印度等地的人力资源及市场优势互补，实现资源的有效配置。从而使ut斯达康与国外企业比具有成本优势，同时与华为、中兴比，也没有劣势。
ut斯达康的研发投入每年都能达到利润的10%，同时在与国内外强手对决中，ut斯达康常常能以更快的速度完成客户要求的任务。最终克敌制胜。
“我们工程师承担的工作量，销售的价值来计算的话，是某些公司的三倍到五倍，每一个人要支持产品的价值，算成人民币或者美元的时候，又是他们的三到五倍，我的工程师实际承担的工作量，应该是其他电信设备供应商工作的五倍以上。这好象不人道，但和生存比起来，生存还是第一位的，是吧？不这么玩命，你就被其他竞争对手打跨了。”
ut斯达康的研究中心的工程师虽然每天都要承担巨大的工作，但是却少有人离开。或许他们更看重的是ut斯达康的这种家庭式的感觉。每次大的工程完成或者重要节日，ut斯达康的研发团队都会到一起聚餐。“我们曾经包下酒楼，召开千人规模的聚餐，那种场面的热烈是很感人的。”陈锡源这样告诉记者。而这种良好的氛围企业文化，也为ut斯达康的成功国际化奠定了基础。
曲线国际化战略
ut斯达康是一家总部在美国，并在纳斯达克上市的公司，但是他却是以中国为家乡市场发展起来的，而如今在ut创业者们的故乡发展起来的ut斯达康，又正准备起航回到世界。出国、回国、再出国……ut斯达康走出独特的国际化曲线。
ut斯达康不仅仅把销售领域和技术服务扩展到世界范围，同时也更多地吸引了国际化人才的加盟。ut斯达康在国际化战略上采取了内部成长、收购、兼并相结合的方式。
2003年3月以后，ut斯达康先后收购了commworks及韩国现代系统通信(hyundai syscomm)公司、加拿大telos科技公司，逐步打造cdma业务核心。
而这也仅仅是并购的开始，真正的重量级收购，是2004年6月份对美国audiovox移动业务的收购。1.651亿美元的价格刷新了此前ut斯达康的收购记录。透过这一连串的收购，我们可以看到ut斯达康正试图构建一个完整的cdma解决方案。加上今年3月份，ut斯达康与高通就专利问题签署了商用许可协议，这就意味着，从核心网、基站、终端以及专利，ut斯达康已经从体系架构上，做好了迎接3g时代的准备——ut斯达康需要找到一条走出小灵通时代的平稳通道，吴鹰说，到明年，小灵通在业务中所占比重，将下降到50%以下。
与其他国内通信设备商比，ut斯达康的优势是在短时间内进入了日本、美国这些发达国家。今年9月23日，ut斯达康获得了日本电信签订价值2.9亿美金的ian8000综合接入设备合同。此前，ut斯达康已在日本获得2亿多美金的销售额。
在2004年，ut斯达康史无前例地把国际化定位为年度首要任务，扩大出口的重点放在宽带领域。根据公司预测，今年全年的海外营业额将达到6亿美元，全年业绩预期为30亿美元。吴鹰希望，明年的海外营业额达到20亿美元；按照2005年总营业额43亿美元计算，将海外市场的比重增至四成以上。
但是，ut斯达康在中国的两个最强势的竞争对手——中兴通讯和华为，也都有着雄心勃勃的海外计划。三家公司在产品和市场上有相当的重合。据悉，中兴今年的海外营业目标为12亿美元，明年为20亿美元；而华为今年的目标为20亿美元，明年更是高达40亿美元。因此，ut斯达康面临巨大的挑战。
夯实基础：优化组织结构 提升服务、质量
ut斯达康的管理团队清醒地意识到前进中的困难与不足，因此把2004年公司大会的主题定为：质量、服务、国际化。“没有优质的质量和服务，公司很难实现下一步的战略目标。”ut斯达康(中国)有限公司总裁兼首席运营官周韶宁把这种危机感不断传达给员工。为了提高质量和快速响应，ut斯达康实施“流程再造”，在做供应链管理时，特地请来国际著名的爱森哲公司做顾问。
杜玉宽所率领的技术支持队伍，在系统化、科学化、年轻化上不断探索，还将派出一部分有经验的人服务国际市场。
吴鹰曾多次强调公司面临的最大挑战是管理。在提高人的管理上，采取了加强培训，和吸纳优秀人才的措施。在管理硬件手段上，ut斯达康实施erp(企业资源计划系统)商务解决方案的“凤凰计划”，一个整合了生产控制、物流管理和财务管理的综合管理平台已经在ut斯达康全球网络中同时运行。
最近公司又宣布。将在2005年1月实现组织结构调整，以更快地支持研发、销售、客户服务等。
理想的升华
ut斯达康在高速成长的同时，一直非常注重用真实业绩回报股东、回报客户、回报社会；特别是体现在诚信纳税上，自2000年起，对国家综合税收贡献累计超过60亿元人民币。多次被国家部委评为“纳税优秀企业”。ut斯达康还积极热心公益事业，抗洪救灾、赞助希望小学和治沙等。在2003年非典期间，ut斯达康不仅联合北京通信捐赠价值1300万美元的小灵通手机，还选派技术人员在小汤山医院迅速建起小灵通网络，使医护通信变节，减少了交叉感染。
ut斯达康曾获得美国《商业周刊》“成长最快企业”、美国《财富》杂志“全球25家成长最快的企业”之一等多项荣誉。在今年四月荣获“中国最受尊敬的企业”后，周韶宁提醒大家：只有做到诚信、创新、对社会有贡献，才能真正受到尊敬。
2004年11月，ut斯达康已明确地提出：公司近几年的目标将是：1、加强流程和管理，从而能够以最快的速度提供高质量和高性能价格比的，具有全球竞争性的产品，更好的为客户提供服务，真正实现“客户成功，我们成功”的理念。2、提供更多的，受市场欢迎的产品。3、全球化。
在ut斯达康们的梦想中，曾经出现过要做华人创办的世界先进的通信企业。后来，演变成ut斯达康公司成长的长远目标是：成为世界一流的通讯制造商和最受尊敬的企业。这个字面意义上的转变体现了理想的升华，突破“华人小我”，胸怀“全球大我”！
采访的最后，吴鹰告诉记者：“曾经大家有个梦，就是要做世界级的电信企业，在创业之初我们就谈到这个问题，甚至我们还谈到如果企业做大，做大的时候要怎样，对待员工是好一点，还是更抠一点，这个从办企业的角度来讲没有对错，但是我和陆弘亮第一次见面就谈到这点，我们都觉得要尽量对员工好一点，我想我们各方面的一致，以及高层管理团队成员人生观和哲学观的相似，促成了ut斯达康的今天。”