在“谈裁色变”的今天，ut斯达康一改以往中国某些公司裁员时常用的“事前缺乏有效沟通、执行时手段强硬(裁你没商量)、事后低补偿(甚至无补偿)”模式，而是采用高额补偿与自愿离职裁员相结合的人性化方式。

因此，尽管裁员计划涉及其全球员工总数的17%，但如此大规模的裁员并未引起在职员工的恐慌与被裁员工的激烈反应。相反，却出现些争取被裁的情况。ut斯达康依照美国法律要求所做的裁员方法，或许可给国内企业带来一些借鉴意义。

战略转型下的裁员

2005年5月6日，ut斯达康在美国公布了今年第一季度财报，除净利润同比下滑30%之外，同时宣布将在全球裁员1400人。

以做小灵通及其网络、终端设备起家的ut斯达康，曾连续17个季度打破华尔街增长预期，创造了小灵通热潮。但经过几年的高速发展，国内市场已近饱和。实现战略转型、改变“ut斯达康=小灵通”形象是必然趋势。在美国股东的压力下，通过裁员压缩成本就成为必然之举。

5月8日，ut斯达康（中国）有限公司董事长兼ceo吴鹰在“给全体员工的一封信”中，明确指出裁员是为了让公司“成为全球领先的通讯设备供应商”，而不仅仅是一个小灵通设备提供商。裁员显然意在为公司战略转型开道。

按ut斯达康方面的预计，裁员完成后，公司可以每季度削减运营支出4000万美元，到2005年财年结束，预计总共可削减2亿美元的运营成本，裁员的效果将从2005年第四季度完全体现。

高薪补偿+鼓励自愿离职

按照中国劳动法规定，裁员的补偿标准是（n+1）×上年度平均月工资。而ut斯达康的做法是，对于普通员工给付的补偿标准是（n+3）×月收入×系数。n指在公司服务年限，从入职开始至2005年5月17日，如果服务年限为两年零一天，则被计算为3年；月收入按照去年4月至今年4月全年的月收入平均值（即工资＋福利＋奖金＋过节费总和）除以12。系数为1.4。

部门经理级别以上的，除上述补偿外，还有分红，即把去年分红后剩下的未分配利润以分红的形式补偿。

按照上述的标准，一个普通工程师，服务3年左右，拿到的补偿费就超过10万元。而一个部门经理，如果被裁，补偿收入甚至超过50万元。这在业内是非常高的补偿标准。

此外，ut斯达康采取鼓励员工申请自愿离职的方式，鼓励一些在ut工作几年、想换个工作环境的员工申请自愿离职。“自愿离职可以获取如此高的补偿，于是，很多人就申请了。”ut斯达康的一名主动离职的工程师回答记者专访时这样评述。

在记者走访的深圳研发中心，流行的一句话是“你裁了没有？”被裁员工走得心甘情愿，未被裁员工则祈祷hr把裁员利剑砍向自己，丝毫不见裁员的萧杀之气。一位ut斯达康人力资源部的员工形容为“一次奇怪的裁员”，因为“几乎没有出现不开心的局面，裁员是在一种很融洽、很愉快的气氛中完成。”

但他同时表示，尽管没有不满，并不表示离开公司时都很开心。从ut斯达康内部员工论坛来看，多数被裁员工还是充满伤感。不过都是对公司有很深的感情，在离开的时候非常难过。

高透明度的裁员过程

与人性化的裁员方式相媲美的是，ut斯达康的整个裁员过程是高度透明化。

5月7日，ut斯达康正式以电子邮件的形式给公司所有员工知会了裁员的情况通报。

5月8日召开吹风会，吴鹰亲自主持杭州总部的会议。会议除向员工通报公司采取裁员决策的缘由、裁员的方向及补偿制度外，同时接受员工的质疑和提问。这被员工视为非常人性化的举措，并对吴鹰亲力亲为与员工解释裁员原因非常感动。

然后，直线经理和人力资源部根据裁员细则一起确定裁员名单，直线经理与名单中的员工做一对一的秘密沟通。最后把名单提交各事业部最高负责人审批。

名单批准后，人力资源部与被裁员工进行离职面谈。

“此次裁员并非简单的末位淘汰，而是公司的战略调整，砍掉的是不赚钱的业务。”深圳研发中心的一名工程师解释说，“整个裁员过程方向明确，减少了很多暗箱操作。”他举例说，ut斯达康全球的每一个分部都有相应的瘦身计划，各地区裁员比例差异不大。比如，日本做宽带的有60多人，按比例也裁了7人。

他的这一说法得到了ut斯达康在杭州总部的人力资源人士的肯定，他解释说，这次裁员的标准是根据业务需要，而不完全是根据业绩需要，而按惯例ut斯达康执行绩效考核的末位淘汰。

此次裁员的成功，还与ut斯达康重视培训、全面提高员工素质不无关系。ut斯达康一直致力于打造学习型组织。2004年在ut斯达康大学提供的课堂培训课程中，管理类培训合计4000学时以上，受训学员超过8000人次；技术类培训合计5000学时以上，受训学员超过2500人次。

“在ut期间接受了非常有针对性的培训，同时还有ut的品牌和实践经验背景，被裁的员工根本就不担心找不到工作”杭州的这位hr人员将此归为裁员成功的一个重要因素。

对未被裁的员工，一般都会出现心理与情绪上的波动。如担心公司的发展方向、所在部门的前景、是否会有第二次裁员？如果有，是否还可享受如此高额的补偿标准？。

针对这些疑虑，ut斯达康人力资源部采取了一系列措施，包括：

一是通过各种渠道向员工解释每个部门未来的发展战略，在6月份，各个部门都召开了内部会议，围绕部门未来发展进行讨论，由吴鹰飞赴各地亲自主持，直接与员工沟通所在部门、团队及其个人未来的发展问题。

二是保证裁员的进度如期完成。最初预计一个月完成，最后也的确照预定时间完成。这给员工言而有信的感觉，同时也避免了一些不必要的麻烦和猜忌。

三是对各部门做深入调整，进一步完善流程。如从去年五一前后到今年6月底，埃森哲一直在协助ut斯达康改善公司内部供应链管理流程，目前已经改造了几十个模块，其中几个关键模块的改造起到了立竿见影的效果。这对稳定员工心态起到了很大的促进作用。

奢侈的裁员？

据内部人士透露，ut斯达康此次总体裁员成本预估在4000万美元左右，充足的现金流支持，一方面维护了ut斯达康在投资者和客户心目中的形象，另一方面也较好地处理了公司与被裁员工的关系。

但是，由于ut斯达康此次裁员是因产业调整而起，无关员工素质，即使是被裁员工也是比较优秀的，他们因此也就成了同业企业“挖角”的对象。

早已敏锐觉察到ut斯达康即将裁员的竞争对手，如华为、中兴、西门子和诺基亚等，在ut斯达康宣布裁员计划后，即开始“抢购”ut斯达康的被裁员工。深圳研发中心的工程师透露说，他一天接到过4个不同公司的诚挚邀约，鼓励他申请自愿离职领取补偿金后，该公司会提供不低于在ut斯达康期间的薪酬待遇。

因此，可能存在这种情况：真正有才能的员工经不住高补偿的诱惑，选择主动离职且拿着公司的数以十万计的补偿金，而那些平庸之辈却可能选择继续留下。ut斯达康最后得到的是人财两空的无奈结局。

不过，总体来说，从目前ut斯达康被裁员工和在职员工的反应来看，此次是中国企业裁员迄今最为完美的。