如果说制度是对员工的最低要求，那么文化就是员工在更高层次的心理层面的认同和联结纽带。规范化在万科文化中，无疑已成为万科员工共同认同的纽带之一。这个纽带在具体经营操作上则体现为对人才管理的规范化，即以人为本；行事上的规范化，即不能行贿；最后是规范的企业制度。

以人为本

何谓对人的尊重？王石的理解带着西方理性的意味：

第一，选择权。从尊重个人选择的角度考虑，企业应该更多地考虑职员的需要，充分尊重年轻人的个人愿望。

第二，对个人隐私权的尊重。万科成立初期，职员住房主要靠公司解决，当时万科买的第一批房子20套分3个住宅小区购买，就是为职员创造一个个人生活空间。

第三，机会均等。俗话说：举贤不避亲，但亲戚朋友都在一家公司里，怎么形成公平的竞争机制呢？所以，举贤一定要避亲。万科从组建至今，王石作为公司老总，在万科内部没有他的大学同学，没有部队战友，也没有他儿时玩伴。万科充满理想主义色彩的企业文化是职业经理人难于抵挡的诱惑。

不能行贿

行事不行贿，常人难以做到，因此这个说法确实难以让人相信。在一次年会上，有人做了一个测验，问在场的人有谁没有行贿过？当时三百多人的场面，只有四五个人举手。此后一个月，王石在一个大学里讲管理课时，问底下的学生有谁相信他从来没有行贿？最后也只有40%的人举手。但是万科不行贿，却有自己坚持的理由。王石讲了三个典故，说出了三个理由。

第一，认真做事。

如果你是认真做事，认真找正确的方法，就总能找到正确的路子。这是王石1983年刚到深圳开始做饲料生意时，为了拿到车皮而行贿未遂得到的启发。那次当他提着两条红塔山烟到管理车皮的货运主任家里的时候，听到的一句话就是：“我看你能成事，打算帮帮你。”原来人家早就注意到这个看起来像受过教育却能够与民工合作得兴致勃勃的不一般的人了。

第二，讲究策略。

要想不行贿，还要有不一般的智慧和勇气，即在行事当中讲究策略。这是万科也是王石坚持不行贿的一条经验。1997年万科投资一栋大厦，楼身是绿色。在临近工期前三个多月时，深圳国家经发局下了一个发文，说大厦颜色不符合深圳市色，立即停工。整个楼全部换颜色已经来不及！市长最后亲自下了更换颜色的命令。王石与市长约见，没等市长发话便抢先说：“您听我说，就只有三点：一、市长您停得对，我已经停；二、颜色不对，我正在扒；三、请您告诉我，深圳应该是什么颜色？”没有人知道深圳是什么颜色，市长也不知道。最后只好由规划设计院出方案，于是整栋楼的颜色变成了下面绿，再浅绿，然后是蓝。事后得知，当时市长的女婿搞了一个房地产咨询公司，专门解决房地产“疑难杂症”的，当时只要找他什么都能解决。

第三，坚持需要有资本。

不行贿当然还需要资本，万科坚持规范操作，以市场的方式赢得市场，坚持的资本来自万科对他们的设计、规划、物业管理，以及万科精品理念的自信。同在1997年，因为扩大土地储备，万科在深圳市有关人士的推荐下，购得一块土地，地段好，地价便宜，可是奇怪的是设计方案在连续三次修改后仍不能通过有关部门审查，设计方案不能通过意味着土地要被收回。最后一位了解内幕的人告诉王石，市长女婿的咨询公司能够解决这个问题。王石却认为以万科的实力，它的设计方案不能通过，不相信还有别人的方案能够通过。他宁愿被收回土地，也不愿意委屈万科的设计方案。土地最终被收回。事后据购得土地的华润透露，其方案是依托市长女婿的那家咨询公司通过的，代价是五千万！2000年市长被双规。万科依然蓬勃发展。

规范的企业制度

万科规范的企业制度在社会上早有传闻。所谓的制度在万科当时来讲还是一种经营理念的问题。因为市场在从计划经济到市场经济的过渡中，有很多灰色地带，而在企业发展当中，钱应该怎样赚？守法不守法？当时无论是市场还是企业都没有什么规范可言，甚至到底什么是规范大家也不清楚。而当时的万科像很多的新型企业一样，也是一个不规范的发展形态。1988年，万科决定要进行股份化改造，那时就面临着要不要选择、要不要规范的问题。

搞股份制无非就两种选择，一是为了筹集资金而改造；另一种就是真正的进行股份化改造。既然搞股份制改造，就要规范，就要守法。可当时国内没有什么规范的经验可借鉴，因此万科参照国际上已有的一个公众募集资金的股份化改造来进行。这个决定在当时引起了公司管理层很大的反对，他们认为其它新型企业都不规范，万科独自来做规范的事情，无疑是束缚了自己的手脚，等于坐以待毙。当时万科管理层这种观点占上风，但王石的理由讲得很清楚：万科今天要做的，是对将来有好处的事情。即使现在吃亏，将来定会处于主动地位。因为大家都讲规范，而万科是走在前面的，就是说万科不但能适应社会，而且会有很多企业向万科学习。

市场经济，加入wto，总的方向就是与国际接轨。企业管理、经营操作，讲的就是规范。王石的成功，万科的持续发展，与王石坚持规范化的经营理念，万科走规范化的管理之路是分不开的。