“职业经理人”制度化，加上公司结构由传统的“大小股东博弈后管理层执行”形成“三者博弈”的品形架构。

这是年内万科第二次因为“公司治理”，受到公众的肯定。

12月21日，在“2004首届中国最佳企业公民行为”评选名单中，万科凭借“公司治理和道德范畴”，成为国内参选企业当中得票最高的企业。

此前，在著名财经杂志《亚洲货币》（asiamoney）已揭示的2004年度亚洲“最佳公司治理”的评选结果当中，万科凭借良好的公司治理结构与高透明度，获得广大投资者支持与提名，当选中国地区第1名。

爬山与股价无关

在阐述万科公司治理是如何规范与成熟的时候，“王石爬山与企业股价变化”通常是他们最喜欢使用的一个佐证。

作为一家上市公司的董事长，其个人生活喜好往往无法摆脱公众的视线，王石也一样。

一开始，被斥为“不务正业”的他每一次外出爬山，都会导致公司股票的涨跌弧线，因为那座山的高度而呈现出一段相应的u型起落。

而现在，情况发生了改变，不管王石是否在外爬山，万科的股票都只随市场的变化而变化。

“在我们看来，在国内，当上市公司董事长的个人行为，可以不再左右公众视线的时候，这家公司的系统管理能力，一定是得到了公众的承认。”有万科的职员如是总结。

万科公司的治理法宝无非两个。一是把“职业经理人”制度化；一是将公司结构由传统的“大小股东博弈后管理层执行”转为“三者博弈”的品形架构。1997年开始实施的“职业经理人”计划，是万科基于业务架构的再调整，完善分权与授权的机制，同时建立了投资、决策的专业委员会的运作模式。

在这样的运作平台上，董事会与经营班子之间是“委托与代理”的关系，战略决策和具体执行彻底分离。

这种“职业经理人”的制度化，使1999年初即辞去总经理职务的王石，可以把精力集中在行业发展、产业发展与企业发展战略的宏观研究上。他曾经向媒体这样描述了他职责的转变：“基本不再参加经营班子的工作会议，偶尔参加了，也尽量不发表意见。因为作为董事长，对具体经营事务是不便指手脚的。”

2001年，郁亮出任万科总经理，郁始终坚持了王石对于职业经理人的定义———“不是当所有者，而是做管理者”，这被业界视为万科第一代职业经理人向第二代的成功过渡。

王石表示，“职业经理人化并且制度化”是公司能够保持较长寿命的最主要因素。只有这样，公司的经营理念、发展战略和企业文化，才能形成并得以保持和传承。

万科的另一个制度创新，是针对在传统公司治理结构理论进行的。在一般企业当中，大股东与中小股东博弈，管理层不参与，只负责执行，但是大股东通常在此过程当中处于优势地位。

万科属于股权分散的公众控股上市公司，最大股东控股不过15％，在这样的经营过程当中，让管理层成为平衡各股东的因素，尤其是弥补中小股东的天然弱势，均衡二者利益博弈，在事实上加强了中小股民对于万科的信任，使企业能够拥有持续盈利、持续增长和持续分红派息的均好性。

但郁亮认为，公司的这种品形结构，并不是公司的全部，除三者的制衡以外，“企业同时负有的一定的社会责任，是公司的第四种制衡。”因此，在万科看来，拥有在国内上市公司当中相对领先的公司结构，并且随时注意承担自己的社会责任，这是万科的公司治理得到公众肯定的最大因素。

企业公民的道德范畴

相对于较国内其他上市公司更为先进的公司架构和治理制度以外，王石非常乐于万科能够在“企业公民”的概念里面占有一席之地。

事实上，有学者认为，特别追求“企业公民”以及道德优评，是万科获取最大范围的公众好感，以期在更大范围内发展潜在客户的一个有效手段。

正如万科正针对美国优秀的专业房地产上市公司pultehomes进行剖析研究的结果，万科最新提出的发展战略为“锁定终身用户、延长产品线”，他们期望通过拥有较高的客户满意和忠诚度，来进一步加强企业的获利能力。

而使客户能够忠诚，并且使更多的潜在客户加入这个忠诚的消费群体，拥有类似“企业公民”在公众道德领域的优良评价，将使公司在民众心目间的美誉度的提升速度，发挥事半功倍的效能。

在“2004首届中国最佳企业公民行为”的评选过程当中，万科对于自己的评述，涵盖了包括公司架构的优越性、公司发展的透明度、关注公司发展进程当中可能涉及的弱势群体、尊重公司自身职员等范围。

在解决建设行业领域不可避免的农民建筑工欠薪问题上，万科将维护这些与公司本身并无直接劳务合同关系的社会责任，揽为自己的义务，与银行合作建立共有账户，监督承包商在付款时按比例注入账户，专门用于支付民工工资，既防止了承包商挪用民工工资，又对发展商随意拖欠工程款起到了规范作用。

学者们认为，一个公司在社会道德范畴上的注重，又将反过来促使公司进一步融合于社会，这显然是一个良性循环。