杨彦：我觉得万科对于员工的绩效考核，如果从人性化管理的角度，我觉得有三个点是一定要提到的。第一，负责人跟他进行面谈，无论是就工作计划的制定，还有到季度末工作计划反馈和评价，这是非常重要的一点。第二，在季度末对他进行评价的时候，一定要指出他存在的问题和改进的方向，所以每个季度末跟他共同制定绩效提升机会，包括我建议你进行岗位调整，或者去一线公司双向交流等等，这个绩效提升计划对他个人也是方法有帮助的。第三，评价结果可能会有不符合员工自我评价的时候，我们提出一个申诉的机会，就是员工不满可以对他上司的上司进行申诉，我们提供了这样一个申诉的机制。不仅仅是他的上司可以接受这样的投诉，或者员工感觉到不满意的这样一种渠道。

万科还提供给员工12条沟通渠道，我们职员手册写的非常清楚。比如说自己觉得考核不公平，比如说加薪为什么这一次没有机会等等，或者他觉得他自己受到的不公平对待等等，他可以选择12种方式反映自己的困惑、不安或者不公平的对待。包括员工专员，包括在论坛上发表意见等等。

内部论坛

搜房网：这个论坛是指什么？

杨彦：公司内部有不记名的论坛，我可以在论坛上写出我对公司不满意，或者对这个事件，对这个人不满意。其实我们公司，集团的总经理，还包括我们很多公司总经理，上班的第一件事情可能不是处理他的业务，大部分上班时间第一件事情是看看电脑，看看我们内部论坛有没有对员工什么做的好的地方、做的不好的地方，如果有做的好的地方他们会很开心，有做的不好的地方，他会责成相关的部门和相关的人第一时间做出处理，并且第一时间给予回复。

搜房网：如果我在万科，我对我的领导不满意，可是我每一个电脑都有自己的独立ip，会被领导看见。

杨彦：我觉得这也是看这个公司的文化和氛围，万科的论坛经历过一个过程，从最开始98年叫网上自由谈，开始大家是畅所欲言，不记名，但是就发现你刚才说的问题，有些人进行人身攻击。后来公司要求实名制上网回答这个问题，但是从那天开始我们论坛变的静悄悄，公司管理层发现这样的做法和万科的价值观和文化不一样的，万科价值观是尊重每个人发表说法的权利。我们企业文化的根源是尊重人，所以公司马上做了这样的调整。我们给员工两个选择，你可以选择真实的姓名发表言论，还有大多数人选择匿名的身份进行。在公司待的时间长的人都知道，公司是不会烂用权力查每个人的ip地址的。我们知道有很多强制的东西、很多硬性的东西不能跟你所倡导的文化和价值观走下去，我们也经历过这样的过程，万科的文化和万科的价值观支撑着每个人说话的权利，同时能够真实反映自己的心声，同时不会受到打击报复，我觉得这是公司的文化给予氛围和环境。

其实我觉得绩效就是一个企业在帮助员工提升自己的一个非常有效的一个管理手段，我觉得绩效并不是要考出一个优、良、中、差，最后给你判一个死刑，或者说你是好人，你是坏人，更多是帮助员工怎么样提升自己，找出自己的不足，不断往更高的职业发展目标前进的。所以我们绩效管理的结果通常会有一些应用。首先跟他每年薪金调整有关联，我们每年上半年都会有，我们一般来说每年有两次调薪的机会，上半年一次和下半年一次，上半年会根据他去年年度考核成绩，决定来是否有机会加薪和减薪，是这样挂钩的。我们下半年调薪是市场化的原则。我们每年会进行市场调研，看万科和其他一些优秀行业相比，万科的薪酬是不是有竞争力，如果没有竞争力我们整体水平要做调整，如果已经有竞争力，我们就对个别不具备竞争力的岗位进行调整，这是绩效跟薪酬相挂钩的第一部分。

另外我们每年在挖掘和寻找这些人潜力的时候，绩效是非常中的因素，我们挖掘的人员在绩效排名中一定是属于中上水平的人，一个是当期业绩表现优秀，另外也能表现出他有潜力，有资质做以后更加重要的事情，所以我们寻找“大雁”的时候，绩效是非常重要的因素。另外绩效作为团队优化和末位淘汰也要用到。我觉得只有对一些不符合要求，或者是一些绩效不符合要求的人进行一定比例的一些调整，才是对于一些绩效优秀人最大的公平，所以我们绩效一般会有这样的几个方面。

末位淘汰

搜房网：刚刚你谈到末位淘汰，在万科是强行定指标做的？

杨彦：我们有一个强制指标分配，这个只有5％，这5％的人一年内有一个岗位调整。

搜房网：这个5％是每年淘汰员工5％吗？

杨彦：我们有部门，部门人数达到一定数量的时候他才需要进行强制分布，同时才会需要末位淘汰5％的比例。但是这5％不是说你今年排在最后的5％就一定要淘汰，而是首先要进行培训，要进行转岗，或者进行薪金的调整，如果这一年经过这样一些帮助和调整以后，还不能符合要求，到第二年你绩效成绩还是这样的话，可能连续两年的末位就要遇到这样一个团队优化。

搜房网：这个5％的制度，以及这之后进行培训转岗和调整的手段，我听了好像跟联想有相当多的类似，像我们国内比较领先的像联想和万科这样的企业，有过这方面的交流吗？

杨彦：我觉得大家都这方面的交流，包括我们跟香港很多企业交流，他们也会实行强制分布。万科在97年以前不主动炒人，但是97年是亚洲金融危机，包括还有很多很多的企业都可能面临自己生存发展的问题，97年以前我们一直学习日本终身雇佣制、终身雇员这样的管理理念。但是在90年代末我们发现，如果企业不进行适当的绩效管理的话，可能这个企业都不一定有生存和发展的机会，有一天如果企业都不存在了，我们再来谈什么给员工提供终身的职业的话题，所以我们在2000年改版我们职员的手册，我们做了这样的调整。

搜房网：是不是可以通俗这样讲，与其把企业做黄了，砸所有人的饭碗，不如砸掉一小部分人的饭碗。

杨彦：首先公司会给你相应的机会，改善你的绩效，包括培训、转岗等，如果这些的方式都不能解决你这样问题的话，我们会选择放弃员工的安排。

考核指标：bmc vs kpi

搜房网：我想问两个关于核心指标的问题，还是关于考核的。我们要考核市场一线人员话，考核北京公司，考核周总，可能说销售额、利润，是不是这样？如果我们考核您，考核我们后台支持系统，有没有可能提一些核心指标？

杨彦：这是刚才我们谈到的，对一线公司和对一线公司负责人的考核，和像我这样职能部门的考核，我们现在运用的方法是这样，我不知道你听说过bmc管理方法，是叫做平衡计分法，这是在很多优秀的企业使用过的管理工具。万科在2001年开始学习和引进平衡计分法的思想，对一线工作的考核和一线公司负责人的考核更加从一个可持续发展的角度，包括四个纬度，第一是财务纬度，第二是内部流程纬度，第三是客户纬度，第四是员工纬度，或者叫做学习与成长纬度。可能以往的一些企业对一线公司负责人考核，我看你当期的利润是否完成了，这样很容易导致一些企业有一个很短期的行为，我只保证当年度绩效指标看上去非常漂亮就可以了。

搜房网：这四个纬度谁占的比重最大？

杨彦：这四个纬度有差不多三到四个指标，差不多我们每年对一线考核有四个指标，应该说财务纬度算比较重的纬度。总体作为万科这样的上司公司，财务纬度是不能放弃的，所以财务纬度是我们这几年比较重要的目标。我们客户纬度曾经从原来15％现在调到25％，以后根据今后的管理重心和当前紧急程度，我们还会调整具体指标的权重，这是对于一线公司。我们希望更加可持续的，长期的，相互制约的这样一些指标，来更加综合，更加均衡的来考核一个公司的成长，和公司管理人员管理水平和绩效水平。

搜房网：对于二线呢？

杨彦：职能部门我们主要是用kpi——关键业绩指标。每一个业务部门都会领到关键业绩指标，这个业绩指标从公司战略逐层分解下来的。举人力资源部的例子，我们考核有一个很重要的纬度是员工的纬度，比如说员工的满意度、骨干人员流失率、投入产出比也是很重要的指标，比如培训计分、人均培训参加的时数等等，这样的指标会作为人力资源部关键的指标。每个部门，包括财务部，人力资源部，其他的职能部门都会从公司战略逐层分解到我这个部门，最后我会领取这四个指标，在年终考核的时候，总经理会重点关注今年员工满意度的变化情况，今年培训的情况，今年流失率的情况，今年是不是有更多的人才得到提升，都会分解到我的部门。

搜房网：举个例子，对于您的考核最核心的指标是什么？

杨彦：员工满意度。

搜房网：这个员工满意是指什么？

杨彦：整个集团的。

杨彦：应该是从2000年开始，万科每年会委托第三方。

搜房网：现在第三方是谁？

杨彦：我们每年做调整，今年选择是盖洛普，进行员工满意度的调查。最后连续五年的结果，我们看每年员工满意度的调查情况，最后考核不是这样的数字，到底是增加了还是减少了，而是切分到每一个纬度变化的情况，再来拆分出人力资源部和各个管理人员所起的作用，和他工作中可能存在的问题，这是非常重要的指标，这也是万科六年以来坚持请第三方做客观性的调查。

比75％的地产公司更好的薪酬

搜房网：刚刚你谈到一点，每年都会评估一下，了解我们同行的薪酬水准，评估一下万科的薪酬。您怎么看待现在万科的薪酬，和我们同行企业比，万科的薪酬在整个房地产行业里面是一个什么状况？在整个中国，尤其在优秀企业里是什么状况？

杨彦：应该说我们给自己定位的目标，在房地产行业是75分位，我们要比75％这样的公司薪酬水平要高，所以叫做75分位限级以上，这是我们公司的定位。每年做调查我们会发现，不同的岗位薪酬的水平差异性不太一样，整体上来说万科薪酬水平在同行业还是有竞争力的。我们今年又做了一个调整，我们不仅仅跟国内同行业比较，我们选举了26家500强企业在中国的分公司，以及国内像海尔、联想、中兴通讯等一些国内非房地产行业的优秀企业，我们也跟他们进行比较，发现万科的薪酬水平，尤其是在中高层，专业人员以上中高层人员还不是具有非常强的竞争力，所以在今年，我们06年薪酬改革中，我们把自己的目标定位会拔的更高一点，我们要提高薪酬的竞争力。

人力资源——公司管理者的战略合作伙伴

搜房网：我看到解总提到的一句话，解总说人力资源部门是集团公司管理者的战略合作伙伴。如果我们把它放在一个普通的公司考虑的话，如果我是总经理，人力资源经理一定是我的下属，应该说人力资源是整个公司管理中的一个部门，或者更下一个级别的部门，谈不到战略合作这样一个关系。怎么去理解这个合作，它的内涵是什么？

杨彦：其实个角色转变也不是万科人力资源部与生俱来的，大部分企业传统叫人事部门，并没有真正能够扮演起这个角色，我们其实也是一直朝着这个方向努力。应该说在2000年以前万科人力资源部和其他的部门没有太大的差异，我们以支持、服务、后勤、给我们专业部门和业务部门和管理层提供很好的后勤服务作为我们主要的工作目标。但是2000年以后我们来思索，2000年万科面临大规模业务扩张，经常公司高管和管理层把人力资源部叫到一起，我们开一家新的公司的时候，人力资源部是否做好了准备，开一家新公司，我们是否准备好所有专业的人才和我们专业团队。

搜房网：这个时间上提前多久？比如说万科决定进苏州了，提前多久做准备？

杨彦：作为一个有准备的企业一定要打提前量，我们一定要有这样一个人才梯队摆在那里，突然有苏州公司开的时候，我们能从这样的梯队找出管理层，一定要也适度的人力储备，或者适度的培养。所以当这样的课题摆在我们面前的时候我们也在思考，如果沿袭以前的做法我们都是被动的。所以我们当时明确，我们到底是为谁服务的？我们思考我们客户到底是谁？我们曾经头脑风暴过我们有18类客户，都是我们人力资源部的客户，但是我们资源有限、精力有限，最后我们聚焦了三类客户。一类是组织，就我们的管理层。第二，我们所有的员工都是我们服务的对象。第三个客户其实是我们是为业务服务，我们的业务部门，或者是我们业务伙伴，或者是外部的这样一些客户等等，都可能是我们的聚焦的客户。

其实这三类客户明确了以后，我们明确，我们人力资源部应该扮演什么样的角色，最后我们来提出我们自己要扮演的角色，第一，我们是要成为企业一个战略合作伙伴。要成为战略合作伙伴我们要做哪些事情？首先，我们觉得我们应该是变革的推动者，当一个企业预备变革，或者真正变革，或者正在进行变革的时候，人力资源部一定要扮演先导者、推动者这样一个色。第二，我们谈到我们是方法论和工具的总结者，或者是推广者。在万科也有很多管理工具和管理思想、管理方法，都是人力资源部率先引进和发现、学习的，感觉适合万科并在万科推进的，包括我刚才提到bmc、员工满意度调查、客户满意度调查。第三，我们觉得应该成为企业的文化传承者。我们给自己部门也定义了部门的宗旨——“改善组织和员工的效能，加速公司和个人得发展”。我们把组织、员工、公司和个人等等作为我们的客户，其实明确了客户，明确了我们要扮演的角色，明确了我们的宗旨，当然我们有自己部门的愿景，我们希望成为行业内比较有声誉的专家，我们希望能够得到更多的发展机会等等，这是我们人力资源系统的愿景。明确这样的愿景以后，摆脱了原来传统服务的职能，后勤的职能或者被动的角色，可能我们很多思考更加战略一些，更加前瞻一些，更加主动一些。

莫军们的离开让万科反省

搜房网：有时候我们业内对万科有一些说法，比如“黄埔军校”，比如说莫军，他的流出，万科怎么看待这个问题。过两年他又回来了，万科又怎么看待这个问题？

杨彦：我觉得“黄埔军校”也许是一个美称。其实我觉得只要在业内优秀的企业，可能都会面临这样一个被业内其他的同行挖角这样的局面，包括我知道像华为、联想，他们都是在他们的行业中被重点关注的对象。一方面我觉得值得高兴的事情，就是说我们万科培养出来的人才，是业内所欢迎的，这是一种说法。但作为万科人来说，每当有一个员工离开，或者一个优秀人才离开万科的时候我们都觉得遗憾，我们在反思和检讨在人力竞争方面我们是不是有更多的余地做的更好一些。包括万科有很多高管人员离开，其实每次离开我们都会给自己提个醒，我们怎么能做的更好，我们如何持续给我们员工提供更加有竞争力的薪酬？另外我们现在万科在做高管人员中长期激励计划，像很多企业有类似像“金手铐”，我们希望弥补这样的空白。但是我觉得，作为一个企业来说，最关键的还是文化留人，情感留人，制度留人。