中国入世已经尘埃落定，板上钉钉，中国的医药保健品企业必须面临入世的巨大压力和竞争，三株曾经的80亿销售额，与跨国医药企业集团的年销售额相比，实在是小巫见大巫，不值一提，而且，跨国企业还具有雄厚的资金优势，先进的管理经验和生产技术。而80亿的销售额，就成了中国医药保健品企业跨不过去的坎。如何跨越这个坎？如何参与入世后的竞争？研究三株的成功之道，为当今的企业发展提供借鉴和参考，不失为一种明智之举。
2001年以来，中国上下掀起了新一轮的创业高潮，在此之前，有太多太多的创业者和我交流沟通，说条件如何艰苦，如何简陋，期望获得一些成功的秘籍之类的东西，弥补自身的不足，还有成千上万怀抱创业梦想的人，期间不乏有壮志凌云、豪气冲天的青年才俊，正在或不远的将来踏上创业的征程，而有着曾经相似经历的我，真心期望对广大朋友提供一点帮助。而且，虽然三株倒下了，但三株的创业神话依然还在——一提到三株，就会想到“以区区30万，三四年创造出固定资产48亿，销售额80亿，且没有负债，营销网络遍布中国，营销队伍达到15万的奇迹”。再次解析三株的成功之道，把三株请下神坛，恢复其创业的真实过程，作为当今才俊们创业的一盏明灯，成了我的一种责任和义务。
而且，三株在中国的保健品进入到了退潮期——众所周知，在此前的七八年间，太阳神、娃哈哈、中华鳖精以及各种花粉、蜂蜜口服液构成了第一轮保健品畅销浪潮，随后，乐百氏的生命核能、巨人的脑黄金以及沈阳飞龙等也已经品味到了从高潮到低谷的酸痛，消费冲动、刚刚度过温饱期的中国民众对一向钟爱的保健品开始了怀疑，持续增长了将近一年的中国保健品市场首度出现滑坡时期，横空出世，逆流而上，不仅创造了企业的辉煌，也深刻的改写着中国的保健品历史。所以，当今再次解析三株，其意义更加重大和深远。本人愿意将三株的成功营销经验，再次深刻剖析，与世人共勉。
三株的成功营销，根据创业基点论，主要有两大基本点：其一，三株公司的起步基点很高；其二，三株对于企业有大量的创新。这两者决定了三株公司发展速度的快慢和三株公司成就多大的事业。而起步基点又包含两方面：外部起步基点和内部起步基点，前者指创业的企业内各种情况，后者指创业企业所处的外部社会环境。
首先，关于三株公司的起点问题，很多人认为：三株的起点其实很低，就企业内部情况而言，才30万起家，社会上有三十万的人太多了。其实不然，一个公司的起点并不是单纯看启动资金的多少，而是众多因素的加权和综合，众多因素主要是指创业者的综合素质、相关经历和人际社会关系等，当然前面的资金只是一个相对次要的因素。三株的外部起点也并不低，虽然整个大环境对保健品市场不利，众多的知名保健品企业纷纷落马，其实，正是这个大环境才反衬出三株的与众不同，卓越超群，才容易脱颖而出，三株正是站在众多先驱用鲜血铺就的道路上，避免了许多陷阱，少走了许多弯路，一定程度上缩短了自己摸索的过程，得以大踏步前进，才能有可能取得比以前的保健品企业更大的辉煌成绩。要知道飞龙的延生护宝液和巨人的脑黄金销售额都是好几亿，最直接的起点——昂立一号的销售额，也是好几亿。
让我们看一下三株的创业核心人物——吴炳新和吴思伟在创立三株之前的一些情况。每一个人的举动，和他早年的人生社会经历与社会理念分不开的。由于篇幅有限，关于二人的经历只能做一个简短的概述和评论。
根据《中国人可以说富》和其他相关资料，吴炳新自幼家境十分贫寒，他5岁丧父，6岁失母，可以说是从懂事起，就是在苦日子中熬过来的。他共有兄妹8人，最后活下来的只有大哥和最小的他。到11岁时，他好不容易才读上了小学，然而他天资聪明，仅用四年就完成了六年的小学课程。小学毕业后，拮据的生活迫使他退了学。1958年，20岁的吴炳新来到包头矿物局工作，由于肯干，并且善于动脑子，一段时间后，被提升为销售科长。在当时，完全是国营体制，吴炳新也许自己没意识到后来的“建立与政府经济利益共同体”与此有一定的关系：只要为国家付出——肯干，（为国家分忧，不领工作服，和提升销售科长有无毫无瓜葛无从考究）就会有回报——提为销售科长。由于吴炳新刚进矿上时，正是三年自然灾害的开始，国家经济十分困难；而在矿上工作，最大的好处就是每年能发一套衣服，但吴炳新为国家分忧，整整11年没去领一套工作服，其穿着不如一个叫花子。
从这一点上讲，正是这样的出身，养成了吴炳新吃苦耐劳、坚毅不拔的个性，为达到一个目标，锲而不舍。至于后期对自己产品的宣传、对竞争对手采取多种手段拉拢、瓦解、打击等，都是无所不用其极。像在宣传上，诸如三株在《三株广场》宣传手册中刊发署名尹光琳的《三株——人类微生态平衡的飞跃革命》系冒名之做，刊登广告擅自增加“防治肿瘤”、“有效预防和辅助治疗肝炎、肝硬化”、“三株可以治疗霍乱”等等违规广告内容。但是，本人认为，这是无可厚非的，因为在当时的社会环境就是强调商场如战场，强调商战如何的冷酷无情，刺刀见红，战争无定则，商战同样也没有规则可言，而且这些手段不是三株的独创，周围很多的知名企业都在用，有的甚至是在严重地攻击你，让你遭受重大损失，你能无动于衷吗？你能不用吗？而且，更重要的是，这些方法在当时是非常行之有效的，正如：你不能让小学一年级的学生和三年级甚至是初中一年级的学生用相同的考试题测试聪明。
同时，由于吴炳新前期过的都是苦日子，在后期三株公司发展壮大时，仍然把勤俭节约放在一个很重要的位置上，对浪费极为反感，几乎天天讲，月月讲，年年讲，并且要求具体到行动上，在工作考评中，占有相当的比重，在后期的三查三反以及一打五反，都可以看到反浪费的字眼。而且，三株很多富有创意的广告宣传中，都可以看到勤俭的背影，诸如，非黄金时间段广告策略，宣传小报投递，锣鼓宣传队，墙上刷大字，专家义诊活动等，都是花极少的钱，达到了极好的效果——较大的产出，关于这一点，后文有详细论述。
吴炳新最初是做豆芽生意的，八十年代中期，国家有关部门出台政策，允许个人承包亏损的国营企业，他力排众意，大胆承包了一家糕点厂和一家小商场。1989年，他和大学刚毕业的儿子吴思伟来到安徽，在淮南注册了一家公司——淮南大陆拓销公司，并代理了生物制品851。由销售科长到卖豆芽，承包亏损国营企业，让大学毕业的儿子随自己一同创业，吴炳新如果没有过人的眼光和远见，他能这麽做吗？这是吴氏父子涉足保健品产业的第一步，他们很快就尝到了充满暴利的保健品市场的甜头。也就是在这一年年底，上海松江县五里塘乡工业公司与上海交通大学合作推出的昂立一号口服液问世，吴炳新主动与之联系，并成功地承担了该产品的宣传、推广、和销售的任务。在1990年，吴炳新父子自认为赚到了第一桶金，但并没有像其他人，小富即安，或冲动创业，而是决定实现战略转移——离开经济落后的安徽，吴炳新北上来到了山东济南，吴思伟则转战江苏南京，单就这一点而言，正是透露出吴氏父子的远见卓识，让吴氏父子的三株成就一番伟业，很公平。相反，如果吴氏父子过早创业，三株的历史就会改写，虽然也可能取得不错的成绩，但是完全不可能达到80亿的辉煌！因为当时安徽的昂立虽然销售也不错，但是远未达到火暴，对整个市场的认识还停留在粗浅的界面上。
吴氏父子在昂立一号山东和江苏的推广过程中，完全熟悉了昂立口服液之类的保健品的市场运做。尤其是吴思伟，创办创办了南京克立科工贸公司，业绩显赫，1992年，昂立一号在江苏的销售额达到1500万，第二年则跃增到一个亿。有此基础，进行创业，起点会低吗？更何况是父子双雄，成就大业指日可待！
创业基点论认为，一个新企业的所能取得的成绩，与对该行业的创新成正比，创新越多，新企业取得的成绩就越大，而且，对于处在上升期的产品来讲，进行创新成功的几率会更大，取得的成绩会更大。三株公司能够成就如此伟业，与吴氏父子的众多营销创新，是密不可分的。
其实，企业创新并不像某些人想的多麽神圣，多麽高不可攀，营销创新包括的内涵和外延很广泛，像产品的名称、功能、包装、广告、定位、价格，在产品销售过程中的每一个细节和环节，企业经营管理等，凡是以前所没有或没有涉及到的，而你把它提出来，并加以实施，就是一种创新。甚至某一种方法或技巧，已经有之，但是一直不曾发挥作用或发挥作用不大，而你巧妙的运用，使之发挥出前所未有的作用和功效，也是一种创新。三株的业绩，正是众多创新倍乘加权的必然结果。简单的概括就是：拥有丰富的保健品拓销经验的吴氏父子跟巨人和飞龙一样，三株义无反顾地选择了“人海战术”和“地毯式广告轰炸”，并且作了更深层次的改进，而且在营销理念方面更上一层楼，追求更系统化、多方位化，在广告、推广及市场定位上采用了一种更为极端和大胆的做法，使三株在短期内急速壮大，形成了在短短三四年里，三株口服液的销售额达到80多亿，开创了资产达40多亿、营销队伍15万余人、网络覆盖除了西藏和台湾的中国大陆地区的三株帝国基业！！
我们完全可以这麽说，三株公司从她一诞生，吴氏父子的众多创造和创新，就注定了她在营销上胜人一筹，同样也注定了在硝烟滚滚的保健品市场上成为新的霸主。而后来者如果想超越三株，最好选择好有足够发展潜力的细分市场或产品，在起点上或在创新上超越，才有可能。下面让我们仔细分析一下，三株的创造与创新。
1.庞大高效营销网络创新
营销网络并不是三株公司的独创，只不过是三株公司把它做的非常出色、优秀，并加上自己的创新——四级公司，六级管理，网络威力发挥得淋漓尽致，到目前为止，仍然无人能及，这也是后来者无法超越三株辉煌记录的重要原因之一。
三株公司的组织网络是基于地理区划和人口密度建立的，这张网络密集地分布在整个中国大陆地区，西藏除外，当年吴炳新有句名言：除了邮政网，在国内，我还不知到有哪一张网还能比我的销售网大？三株公司在鼎盛时在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级是注册了600个产品销售的分公司或子公司，三株在县、乡、镇有2000个办事处，各级行销人员总数超过了15万。按层次分有总公司、产品营销中心、战区指挥部、子公司、分公司、工作站等六级组织；最鼎盛时，这恐怕是一个前无古人、估计后无来者也将是寥寥无几的骇人记录。有了这张空前巨大的销售网，三株公司对市场的开发结果真的可谓是“天网恢恢，疏而不漏”，成就80亿，完全在情理之中，如果放在今天的管理水平上，成就100亿甚至更大的销售额，并实现可持续发展，不是不可能。尽管这张空前巨大的销售网仅有两三年的光景和寿命，但至今依然为一些世人称赞有加。
整个三株公司结构是以销售为主体的典型的哑铃型结构，产品销售子公司一级费用就占同层次销售收入的30%以上。从今天的角度看，营销费用偏高，管理难度较大，从而造成浪费较大，导致各种腐败的产生，进而严重影响整个管理体系和公司的生死存亡。但是从结构系统论的观点看，三株公司营销网络由组织网络、典型经验、营销人员构成，它们相当于整个营销网络的骨骼、肌肉和神经。这种营销模式是发展的趋势，是可取的，现实中很多现代化的公司管理都是如此，只不过今天更科学、更全面、更系统罢了。
从一开始，吴炳新就为三株打造了一种区域管理模型，他把中国市场分割为四个大区—东北区、华北区、西北区、华东区，四个区设战区经理，也叫“专员”。四大战区没有财务权，他们的财务监督、市场范围及经费划拨由总部统一协调。吴炳新把这种体系归结为“中央集权”，他称之为“六统一：，既思想统一、组织统一、政策统一、企划统一、行动统一和管理统一。为使集体权制度具体化，他采用吴思伟的提议，引进了日本的“贩卖、人事、总部、制造”四个轮子框架结构，成立制造中心、营销中心、财务中心、组织人事中心。这种管理体制，在当时的国内保健品企业来讲，还是很先进、很全面、很完善的。
其后，三株公司的派生产品日益增多，组织结构也发生了新的调整，颇有研究价值的是三株最终形成的组织形态是集西方事业部制与中国解放战争时期军队建制与一体的杂交产物。一方面，根据新产品的推出，总部成立了不同的事业部，各部独立运转，各自建制，实行垂直领导。而在各大区及主要省份，为确保三株的协调运转，又成立了“市场前线指挥部”，在总部则成立“市场前线指挥委员会”。吴炳新描述到：“市场前线总指挥委员会相当于国家军委,，各省机构变成市场前沿指挥部后，相当于敌委。以军事化管理模式运筹商战，意味军事化的行动，而军事化的最大特点就是绝对服从的命令。”这在当时来讲，实在是再正常不过的事情了，伴随着郑州亚细亚的崛起和商战在中央台的播出，举国上下都是有关商战的学习讨论，更何况吴炳新时代或比他晚20年的企业家，无不是对毛主席的军事才能佩服得五体投地，
且不论吴炳新的这些推理是否有真实的内在逻辑性，至少在市场推导的初期，也即公司的高速发展时期，这种军事化的体制是起到了相当积极的推动作用。1996年，吴炳新正是凭借着这样的一支极其庞大的营销铁军，发动了所谓的夏季、秋季、冬季三大战役，横扫整个中国保健品市场，三株公司大有吞天吐地、一并寰宇的气概。三株的传单、横幅、招贴和标语也相应贴遍全中国，连偏远农村的牲口圈、茅厕上，也不能幸免遇难，这在中国乃至世界都是一个创举，一个很恶心但又很有效的创举。一举实现销售额80亿，比当时国内所有保健品全年销售总额的三分之一还多。
我们先看一下三栋的营销网络是如何构建的：三株公司的营销网络共有4级，在省一级城市建立营销指挥部，地、市级城市设营销公司，在区、县设立办事处，乡镇及城市区内的街道办设立工作站。难怪三株公司在全国设有600个营销公司，2000个办事处。其中市、地级营销公司是三株营销网络中的骨干主体，市场部又是营销公司的中心。
三株营销公司的组织框架大体为：
营销公司设总经理、副总经理、人事部、终端部、财务部、市场部。
总经理——主持全面工作，侧重外联，负责检查大队、广告管理。
副总经理——负责公司的日常工作。
人事部——主要由负责人员管理的人事部门和检查大队组成。
终端部(企划部)——负责公司市场营销和广告宣传整体的企划，审批具体的广告宣传方案。广告部作为具体的广告运作部门负责诸如专题片的拍摄等工作。
财务部——设财务科(货款结算)、财务管理科(下属各单位财务人员的管理、监督)。
市场部——公司具体营销的运作单位。一般根据所辖地区又分若干部(如济南分三部及一个单列区。一部：负责市区；二部：郊区；三部：周围五县。王舍人单列区：因此地有钢厂、炼油厂、发电厂等效益较好企业)；部以下所辖的县、区，再设立若干个办事处；每个县、区的办事处下面，设立若干个工作站，负责乡镇或街道办事处的宣传。市场部负责10件以上产品的批发。
办事处只能负责10件以下产品的零售、报纸投递宣传，收集典型病例。作为基层经销单位，办事处要详细登记购买者的情况，反馈给工作站，以此调整宣传侧重点。
工作站的主要任务就是报纸投递、组织义诊等宣传工作，其实质上是宣传小分队。工作站作为三株营销网络中最基层的一级机构，并不负责三株口服液的销售，主要工作就是投递报纸、组织义诊等宣传工作。工作站配有专职企划员、宣传员，专门调查辖区内有多少居委会、自然村，有多少住家户，一年中要确保报纸覆盖若干次。企划员要随时搜集成功的病历上报。
三株公司营销网络的宣传功能，主要体现在三个方面：营销公司内的企划部，具有广告宣传、策划能力；营销公司、市场部、办事处持续不断地举办义诊活动。
三株公司的终端部，除负责整体的营销策划和广告宣传外，还有众多的二级企划员分别负责单一媒介形式的企划工作，如报纸、活动、电视专题片、市场调研等。同时，三株在市场部、办事处及工作站都设有企划员和宣传员，企划员的工作内容之一就是计划本辖区内的报纸如何派发，收集典型病例上报终端部。
义诊及其他的促销宣传活动也是三株营销公司、市场部、办事处经常性的日常工作。在城市，根据季节几乎每个月都举行义诊活动、病人回访、结合街道办事处举办流行病常见病讲座、病人联谊会等。在农村乡镇以赶大集的形式开展义诊、现场咨询等。如春季战役中的春节送福、大地回春等现场咨询活动，红三月大型义诊活动等等。
2.用人策略的创新
现代市场营销成功，最重要的保证就是知识力和创造力的充分发挥。因此，人成为企业营销管理,营销管理营销管理中最重要的资源。能够吸引、并会识别、使用、培养和提升营销人员的水平，是任何公司想取得营销成功的关键，尤其是那些通过大规模、高密度方式推广和宣传产品的公司来说更是如此。三株公司一开始就十分注重敢于自我实现勇气和大胆创新的精神，并在进行内部组织设计与制度建设时，把发挥人的潜能与激发人的创造性放在首要地位，因为进入三株公司的绝大多数人是缺乏营销经验的二十几岁年轻人，必须让他们迅速适应市场的需要。
伴随着三株机构超常规的日益壮大，对管理运做提出了更高的要求，对高水平的管理人才的需求急剧膨胀，却没有相应的人才储备和相当的职业经理人社会环境，在这种情况下，三株公司的用人完全是不拘一格，让员工充分发挥，用吴炳新的一句话作为概括：是个猴子，给一棵枣树，让它抱抱；是只老虎，给座山守护；是条蛟龙，给条江河翻腾。其实，当时的情形也不可能有太多的培训、观察和考核。应该说三株公司将这种用人思想，贯彻得很彻底，大大不同于当时的众多国营企业和相当的民营企业，并且，在公司的发展初期，确实起到了很大的推进作用，三株的辉煌业绩在很大程度上，取决于众多的一线经理们的共同创造。三株公司的营销人员，大多是没有实际营销经验的年轻人，公司在重视创新与推广的过程中，一方面使他们的潜力得到发挥，另一方面也使他们的能力得到迅速提高。这种方式使得很多新人（其中包括很多刚刚从国有企业跨进三株公司的职工）进入三株公司在短短的几个月时间里就可独当一面地工作。这种短周期培养营销人员的做法完全不同于很多国有公司，国有公司一贯的认识是：即使培养能适应一般营销工作的营销人员，也需要较长周期。三株公司培养人的做法是值得借鉴的。实际上，三株公司成熟的经验和实用的营销手段在社会上（包括国有企业）已经得到推广与应用。从这个意义上说三株公司的营销模式已经成为了一种社会财富。当然，这种速成式的人才，有很大的局限性，具体到三株企业，只能适合做中层领导，不适合做省级经理以及以上的高层领导，他们在短短的几个月时间里就可独当一面地工作，并且取得了非常耀眼的成绩甚至是奇迹，并不完全是他们的功劳，更大程度上是三株公司成熟的经验和实用的营销手段的功劳。他们在对大局的认识和把握以及对危机事件的处理等方面有很大不足，无法与丰富经验的高级人士相提并论。三株后期的崩溃，在一定程度上与此有很大关系。
三株公司在迅速膨胀过程中，需要大量人才，出现了人才瓶颈现象，这种情况是由于现实的条件决定的，因为，刚刚具备市场经济雏形的社会大环境，不可能给三株公司准备好所需的人才。其实，人才瓶颈现象，无论是在国内，还是在国外，只要是高速发展的公司都会不同程度地出现，但是很多公司没有解决好这个问题，未能实现持续发展，甚至从此夭折。三株公司解决人才瓶颈问题的办法是给新手以更高的职务，放手让他到新的市场上创造性的开展工作。在三株公司的经营实践过程，新手潜能的爆发曾经形成此起彼伏的成功冲击波。当然新手的创新在个人成长的早期还是得到了一定的指导，但是指导的作用不是主要的，最重要的作用是源于沉重的营销目标，以及公司内部的竞争，甚至在一定程度上可以说是“置之死地而后生”态势下对潜能的激发。三株公司另一个培养人才和激发人才潜力的手段是“内部造神”运动，即在三株内部将树立起来的典型人物的事迹和业绩深深地刻在每个人的脑海中，并成为衡量自身在三株公司价值的标准。但在中后期，企业管理就应该由粗放型向精耕细做型转变，这是一个坎，跃过去就成龙，过不去就成虫。后来的三株就是那过不去的虫。
喜欢创新的吴思伟随后提出了“支薪经理阶层”理论，并在三株进行尝试。这在当时的保健品行业，还是一种创新，在某种意义上，已经具备了日后盛行的经理入股和期权管理的雏形。至少，吴思伟已经意识到——保证经理骨干层的稳定，是保证三株事业长期不衰的根本所在。按照这种设计，三株形成了八级干部体制，一级是总裁，二级是副总裁，四大中心主任是二点五级，三级是各省的总经理，一些重要的沿海中心城市如杭州、苏州公司的经理则是四级，依次类推，总部先后与大约5000名各级经理签订了：“终身合同”。但是，社会的大环境和三株公司自身的制约，这一理论也不能帮助三株跃过转型的坎，解决三株内部的管理危机。
3.营销制度和策略的创新
三株公司非常注重、强调实战性的营销制度和策略，并在现实中针对各种营销理论，结合实际情况进行创新。
三株公司营销制度源于三个方面：一是西方和日本现代化的市场营销理论；二是基于中国现实文化和最近几十年国有企业的管理和营销实践经验的总结；三是三株公司对自身丰富的实战经验教训的总结归纳。
第一方面的内容包括建造哑铃型企业结构；重视利用各种媒体进行有效宣传；注重营销策略的选择和使用；引入现代化的营销观念，例如观念营销、关系营销、宏观营销策等，并注意与营销实践相结合，通过层级的支薪经理，来管理企业，通过营销网络，控制市场，将大量交易内部化等。第二方面的内容涉及到：暴风骤雨式的市场推进模式；“突出——平衡，平衡——突出”的工作方式；开展员工内部的“洗脑”思想运动，灌输三株公司的价值理念；有情管理与无情管理相结合；还有所谓“鞍钢宪法”、“没有调查就没有发言权”和“三老、四严、四个一样”等等。
三株公司有关市场开拓、产品宣传、市场保护、渠道选择、价格策略等方面的具体营销制度主要源于三株公司不断发展的营销经验，正因为如此使三株公司的营销制度具有了较强的实战性。这种实战性在很大程度上是以地区性为特征的，例如，三株公司的市场操作制度可分为农村版和城市版、大城市版和中小城市。三株公司各个子公司的营销手段同样源于三株公司的营销实践，其实战性表现在两个方面，一方面是统一的基本手段或者说是三株公司的法宝，例如：所谓的公共关系营销、挨户投递、口碑宣传，先造势，后销售等等，这些手段的使用在三株公司发展的早期取得了很大的成功；另一方面，三株公司子公司在营销手段实战性上同样也表现出地域性的特征。统一的基本手段与地域性特征结合起来，产生了巨大的市场开拓能力，这种开拓能力正是其它公司所无法企及的，放在今天，还有十分的积极作用。三株公司在选用人方面也体现出了地域性，当地主要的营销骨干，基础的宣传员、促销小姐都来自当地，这一方面减少了子公司经理控制市场的风险，也使得异地的经验与当地经验相结合产生了开放性的活力。当然，今天的市场较过去完善得多，在很多大公司就出现了本地人不能到本地任职的现象，来回避来自员工自身的可能市场风险，而在中小公司，三株的这种用人体制依然大行其道。三株公司的营销制度、手段、策略由于来源于实践或者是实践化了的理论，因此不折不扣地执行公司的各项规章制度，成为必然的内在要求，这样就保证了执行制度的严肃性、统一性和高效率。三株公司制度严肃性通过其内部近似苛刻的办事原则表现出来，这些苛刻的原则几乎演化为口头禅：“只讲结果不讲过程”、“先处理后分析”、“先斩后奏”等。这种运作模式在很大程度上减少了互相推诿责任的工作作风。
4.三株公司别具一格的宣传手段
和竞争对手的产品相比，三株公司的产品，没有多大的差异性，和飞龙、巨人相比，并没有连续众多的重磅炸弹高空轰炸，然而其取得了成功，并且远远高于飞龙和巨人成就，其原因就在于：利用三株公司别具一格的宣传手段也就是所谓的“法宝”，让消费者产生出产品的差异。也可以这样说，当时即使三株公司不生产销售三株口服液，而是用相同的手法推销其它产品，同样可能取得成功。三株公司最具特色或者说其发挥得淋漓尽致的营销宣传手段，主要有以下几种：
（1）宣传单。宣传单被三株公司称为重武器，人们认识三株公司，对其形象定位就是通过宣传单这个媒介。派送投递报纸是三株在广告宣传上最常用、影响力最大的形式之一。为达到10o％的投递率，三株设计并构建了能够覆盖所有人口的投递网络，三株各地的工作站最主要的工作就是投递报纸等宣传品，并制定了严格、详细、周到的投递、检查、信息反馈、评比奖励制度。
1.投递前，各工作站定出自己的投递范围。
2.各工作站的企划员都要编制本辖区住户表，每5oo户制定一张投递图。
3.投递图要上交到办事处的检查站，检查站派检查员实地检查。
4.投递时由工作站的宣传员负责投递，并做出记号。
5.由检查员逐户检查，并统计投递率，根据投递情况给责任人奖惩。
大量入户散发宣传单是三株公司的首创，因此初期取得很好的效果。也正由于初期取得了较好的效果，以致产生了对这些“法宝”作用的严重迷恋症，后来当三株内部营销出现问题时，上层总是单纯强调原因：在法宝上的使用方法上出现了问题，或者是后来的干部没有掌握好“法宝”的使用诀窍。三株公司中发展的初期就是用这种现在被很多人称之谓“土的掉渣”的宣传单，使人感觉到它的存在和它勃发的市场开拓能力和渗透力，当然也正是过分依赖于印制低劣的宣传单，对三株公司的形象产生破坏性作用。
（2）电视专题。
电视专题是三株公司另一件重武器。
虽然说三株公司并不是第一家发明专题片用于宣传，但有一点却是可以肯定：在整个国内保健品行业来说，大范围内推广，采用本地化版本，三株绝对是第一家。三株的专题片突出的是产品效果和产品机理，一般来说专题内容是完全本地化，用当地患者的现身说法为主，以有新闻价值的活动、典型病例现身说法为主，可信度高。还有其他专题片内容，如展现企业形象、明确表现主题等。这种做法在实践中产生了很强的可信度与冲击力。与硬性广告相比，还具有时间长、价格低的优势。在全国专题片寥寥无几的情况下，其宣传优势无可比拟。
三株专题片的制作程序如下：
企划员通过市场调研提交报告、素材——企划部确定主题后下发——市场部、办事处企划员搜集病历上缴——企划部审检病历——反馈到办事处——回访病人——企划部制定拍摄播放计划——脚本写作——办事处做好准备工作——广告部拍摄后剪辑，企划部审查——播放——企划部、办事处共同监播。
同时，病历记录内容包括：姓名、地址、年龄、具体病症病状、服用前的情况、服用后的情况、什么人给他买的等。如此详细，不由你不信。
三株的电视专题配合宣传单使用，激发宣传单已经形成的营销势能，爆发出强大的视觉和感觉冲击力，这完全是飞龙、巨人连续众多的重磅炸弹高空轰炸效果所不能比拟的，成就比前两者更大的辉煌在情理之中。但是，三株公司下级营销子公司的过度营销（夸大产品使用效果、塑造典型消费案例、对消费者误导观念营销），在出现几次全国性的过度营销事件后，使三株公司电视专题本身的优点很快变成了巨大的劣势。这种消费者印象的反转或者是产品“形象破坏”情况，实际上也经常出现在其它一些保健品的营销上，笔者认为，根本的原因还是在于广大消费者不成熟，相信这种宣传方式。
（3）营销手段的创新和推广。
三株公司各级各地营销公司在实战中总结出的大量具有创造性的营销手段，通过产品营销企划中心迅速推广，例如：农村电影放映队，健康俱乐部，口碑宣传，社区美容队，联营美容院，以及与政府相关职能部门建立的利益共同体等，开创了中国保健品的先河，每一个举措，在当时都是可圈可点的。就拿与政府相关职能部门建立的利益共同体来说吧，当时国内保健品企业极为混乱，无序竞争、恶性竞争、违法竞争司空见惯，为了利益，可以放弃一切道德秩序和法律法规的约束，而且其破坏性的手段和方法竟然被普遍地看成是商业智慧的一部分。三株为了更好地保护自己，同时有效地打击、遏制对手，三株与很多行政部门建立了良好的合作关系，像很多地区的卫生局成了三株的当地代理商，医药商店、医药批发公司、医院都归卫生局管辖，有了这样的代理商，别的产品如何能与三株相比？在很多地区，三株可以肆无忌惮地大搞现场义诊、现场促销活动，司法机关和工商管理部门都被三株搞掂，竞争对手如果想搞同样的活动，上述部门就会找理由收拾你。以上只是特定历史时期的产物，但在实践的过程中，却产生了几何倍增的绝好效果。笔者认为，特定历史时期的产物也有一定的代表性，当时为什麽只有三株想到了？要知道，同期的企业有很多，不只是三株一家！有了众多绝妙创新的组合，三株的辉煌也就当值无愧。
（4）企业形象塑造宣传别具一格
在广告投放上，三株从不吝啬，与众不同的是它采用一种更为巧妙的组合，除了常规的产品广告之外，三株还把大量的费用投放到形象广告中。这是其他保健品企业所不曾注意的领域，在其他行业，企业形象广告屈指可数，可以说，三株是国内最早将企业的电视形象片作为广告进行投放的企业。同时，三株在中央电视台及一些地方城市电视台购买了极其廉价的大量的非黄金时间的广告段位，用以播放拍的并不精美却充满了语言诱惑的三株系列形象广告，其中最为突出的一个主题便是振兴民族工业，最响亮的口号便是“三株争当中国第一税人”，长达数分钟，有的甚至十多分钟，从而可以进行高密度的专题片广告轰炸。和成千上万的企业花费巨额资金，疯狂抢购中央电视台黄金段位广告相比，无疑是明智之举。三株的非黄金时段广告策略，，使三株企业迅速地拥有了知名度，而且起到了出乎意料的的收视效果。
所取得的成功，丝毫不逊色于黄金时段投放策略，众所周知的哈慈也是采取与三株相同的广告投放策略，也取得了巨大的成功。此外，三株对企业形象的包装和提升，使它一开始就具有了较好的品牌印象。在当时假货充斥、品牌纷杂的保健品市场，三株的“中国第一纳税人”及“以振兴民族工业为己任”的形象，无疑具有很强的感召力，更胜人一筹。
三株在宣传上的创举，还表现在以下方面：在一些带有政治色彩的主流报刊上整版地刊登三株的形象文章，传播三株的民族工业理念。与别的企业完全不同，在跟很多报纸的接触中，三株很少在价格上讨价还价，而它提出的惟一要求是，不要在版面的上方打上“广告”的字样，最好是以新闻的版式处理。然后，三株又把这些文章连同那些显赫的报名以新闻报道的方式放进它的各种广告宣传小册子中，给广大消费者造成一种错觉：三株是中国主流媒体最关注的企业，同时会产生这样的定式思维——主流媒体关注的企业，就是大企业，就是好企业。同时，三株还十分热衷于赞助各种科学、科研研讨活动。这些活动为三株带来了良好的舆论暴光度，使三株决策层迅速接触到中国最优秀的名流人士，此外，还顺带为三株捧回无数的头衔、奖章和证书，这些后来都无一遗漏地出现在三株的宣传作品中。
然而，仅有这些，吴炳新觉得还不够，有添加了口碑宣传策略。可以说，在保健品行业，是三株公司第一个把口碑宣传认真地作为一种策略来实施，并取得了相当理想的效果。
三株认为口碑宣传与广大消费者沟通交流方便，针对性强、说服力大、方法多样、限制少，同时消费者对产品也有提供咨询服务的要求。关于口碑宣传，三株公司制订了很多切实可行的规章制度，指导终端部、企划部和市场部协同做好口碑宣传工作。由于篇幅关系，这里仅扼要概括。
口碑宣传内容——产品生产机因、企业形象、典型病例。
口碑宣传方式——义诊、病人回访、组建医疗服务队、讲座、病人联谊会等。举办活动时，为渲染气氛，通常还要组织锣鼓队，放鞭炮 ，进行电视采访，事后在当地电视台播放。
主流媒体吹捧，还有众多耀眼的荣誉头衔和奖章，另加众多的口碑宣传事例，在这种情况下，广大消费者还能有什麽犹豫的，只有乖乖的掏腰包、束手就擒的份了。很显然，这样的广告策划和组合，在90年代中期的中国，是十分到位和超然的。这种策略，就是放在今天来看，依然具有较高的水平，依然具有学习和借鉴意义。
三株公司的营销法宝，从形式看是全国统一的，但是其实质是强调本地化和世俗化的。在实践中，由于三株公司过分强调本地化、世俗化而置整体企业形象于不顾，使得人们对三株公司的ci认识十分模糊、世俗、甚至于矛盾。这种做法从根本上影响着整个三株公司被社会接受方式、接受程度和接受周期，也就是说影响到三株公司后期的生存与发展。
5.成功的农村市场路线
在三株帝国倒下至今，以及三株时期以前，比较大的保健品企业，都是把主要精力甚至是全部精力，放在城市市场推广上，三株并不是这样，其实他很有条件做城市市场——在1995年，三株口服液刚刚在北京及华东沿海发达地区站稳脚跟。但吴炳新就是吴炳新，他大胆做出了一个当时很有争议的决定，其实如果放到今天依然还是有争议——挺进农村市场。也就是这个决定，成就了三株的辉煌，也是农村市场的告捷，让三株成为真正的中国保健品大王。可以说，三株是迄今为止，在中国农村市场取得过最辉煌业绩的企业之一。
在中国农村，地广人多，看似最具有市场潜力，可是低下的消费能力、不通畅的道路更别说广告通路和销售网络，一向让对此垂涎三尺的企业，徘徊再三，最终无功而返。崇拜毛主席“农村包围城市”战略思想的吴炳新，显然更具战略家的眼光和能力，他并没有匆忙地靠硬性广告开路，而是耐下心来，花了将近一年的时间来构筑他的营销网络。他为三株的农村市场推广，设计了四级营销体系，即地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站、村级宣传员。他利用中国低廉的人力成本优势，展开人海战略，聘用了数十万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。同时，他还创造了一种“无成本广告模式”，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数十张三株口服液的广告模板，要求他们把“三株口服液”刷在乡村每一个能刷字的地方，像土墙、电线杆、道路护拦、牲口栏圈和茅厕上。以至于当时每一个来到乡村的人，以及乡村里的人都会十分吃惊地发现，在中国的大地上，在每一个有人烟的角落，都几乎可以看见三株的墙体广告，都可以感觉到三株的无处不在。这种90年代中期的广告方式，在中国农村确实神奇的一招。就是在数年后的今天，也没有一种广告方式比这更为经济，更为适合中国农村。
再加上三株的电影放映队，锣鼓队，就地取材的真人真事电视专题片，还有一大堆耀眼的荣誉、奖章、证书，众多媒体的相关报道，不曾见过大世面的中小地级市和小县城的市民，一下子就被镇住了，更何况乡镇和农村的乡下人！
吴炳新的努力得到了回报。来自三株的统计资料看，到1996年底，农村市场的销售额已经占到了三株总额的60%，这是一个了不起的营销业绩。1994年三株的销售额为1亿元，第二年达到20亿，在农村市场获得巨大成功的1996年，三株销售额一跃而达到了80亿元。在资产增值方面，三株在1993年底的注册资本金仅为30万元，到1997年底公司净资产为48亿元，且据称资产负债率为零。
在中国，如何启动、开发农村市场，是一个高难度并带有挑战性的问题。这是由于以下原因决定的：一是中国实行着最为严格的户籍控制管理制度，农村和城市之间人口流动性较低，导致城乡之间的人文观念、风俗习惯、消费心理等，相差甚远；二是农村居住相当分散，千人以下的集聚地人口，居然占全国50%以上，占农村人口的80%左右；三是中国各地历史悠久，专区之间，甚至县与县之间，村与村之间，在消费习惯、人文观念方面，都存在着差异；四是整个农村整体的销售规模庞大，但是销售量极其分散，人均消费能力仅为城市的1/5~1/8，有的落后地区甚至更低，消费产品与城市要求大相径庭。同时还有交通和通信不便、社会治安、分销渠道不畅、缺乏有效宣传媒体、广告受众文化层次偏低、市场不易控制等特点。
6.超细分的市场营销策略
按照现代的观点，把针对不同市场与不同产品，而采取不同销售方式，以及同一产品、同一市场而采取不同的销售方式进行组合，是市场细分，在当时的情况下，与飞龙、太阳神、巨人、中华鳖精等知名保健品企业相比，三株公司无疑是当时最早采用市场细分策略的公司，并且也是取得成功的公司。只有采取市场细分策略，三株公司才能够最大限度开发市场潜力，才能全方位提高企业的销售额。
三株公司对很多市场的挖掘，几乎达到了最大限度。城市按社区、厂区或按特定的消费者（例如赋新康的营销就是针对每个病者采取不同的营销方案）进行细分；农村则细分到村组甚至村民院落。实际上，就是不放过每一个潜在的消费者或营销机会，这种方式几乎是对潜在市场的蚕食。三株公司在营销过程中还十分重视地方政府、消费者协会、社区组织、民间互助组织甚至特定消费者联谊组织等在大营销环境下的影响，有的营销子公司甚至做到了把社区组织变成自己营销的延伸与代言人。超细分阶段市场营销策略，一方面最大限度地开发了市场，另一方面，与下文所谈到的营销模式的偏执性相结合，导致了对市场的过度开发。同时这也是营销费用过高的直接原因。这种负面效应，在整个销售形势处于上升时期，处在收入大于付出、企业还是赢利的情况下，一般都会被忽视掉，但是一旦形势逆转，则由此导致的“营销模式残缺”将暴露无疑。
7.别具一格的促销方式
其实，三株公司有很多是首创的新颖的促销方式，像前文提到的电影放映队，锣鼓宣传队，患者俱乐部，对后来的保健品以及otc药品影响最大的，并被广泛采纳的就是专家义诊活动——在营销公司、药店，无论是在城市或农村等场合，有机会就聘请知名医学专家或知名医师开展义诊等活动，利用广大消费者对医生的尊敬和信赖，达到推销三株产品和树立三株良好社会形象的目的。在三株公司，义诊这种宣传方式，被认为是口碑宣传的重要组成部分。
在广告传达上，三株把义诊这种方式进行了延伸，极为大胆并富有创造性地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的宣传推广道路。三株首创了专家义诊的行销模式，在中心城市，每到周末，三株就会聘用一些医院的医生走上街头开展义诊活动，而其主旨则依然是推销三株口服液，到后期，三株更是把这股义诊风刮到了乡镇、农村。据不完全统计，三株每年在全国各地起码要举办上万场这样的义诊咨询活动。以前的医生只是呆在医院里，绝大部分态度生硬，令广大患者深恶痛绝，那些素养较高的老专家，在医院里，不是一般患者所能接触得到的。现在，知名的老专家猛然走出来，态度非常和蔼地为你服务，受惯了横眉冷眼的广大消费者怎能不受宠若惊？就算是上当，也是值得。这种状况下，三株产品能卖的不好吗？一分耕耘，一分收获，当时的保健品企业成千上万，他们不动脑子思考，注定想不到这一点，也就只能眼看着别人发大财、赚大钱。
在义诊的活动中，三株的各种广告单片或小册子中会漫天遍地散发，里面的内容往往会引用来自天南海北、国内国外的各种医生的话语为三株喝彩，到1996年，三株甚至与国内数十家科研机构合作，推出了一本十万字的《三株口服液临床验证论文》，全书分为理论、临床、机理、基础和病例五大部分，对三株的广告传达进行了一次全方位的科学规范。在最后的病例部分，该书收集了近百位患者的服用效果，其中不乏神奇、令人匪夷所思的功效描述。三株的这些首创性做法，效果出奇的好，以致于后来被其他企业一再地仿效和光大，并且越来越离谱，最终也酿成了一场让中国保健品市场信誉轰然崩溃的危机。
8.对消费者策略的转变
这一点，今天看来，也许没有太多的意义，但是，对于研究三株的成功却必不可少。因为，这一点在当时来讲，是一个很大的转变和飞跃。
三株以前的众多保健品企业，广告只是狂轰乱炸，没有多少艺术和策略，没有考虑消费者的感受和需求，前年的哈六药的盖中盖现象完就是真实的写照，现在的脑白金在市场推广期所采取的极其独特的宣传方式，其实也是一种翻版，只不过手法更隐蔽、更高明罢了。
他们都取得了辉煌的成绩。三株公司并没有一味的模仿，而是进行了改造和创新，以消费者为中心，重视消费者的需求。
这就是后期所谓的从黄金法则向白金法则转变,市场操作要从“引导消费”向“追踪消费”转变。
运用黄金法则把握消费者的心理,无疑吻合于“己所不欲,勿施于人”的中国传统文化观念。
白金法则日：必须按照对方所希望的方式去对待他。企划人员在进行策划时,必须忘掉自我,要百分之百地按照消费者需要的和希望的方式去创意和创作。
策划从黄金法则向白金法则转变，是“以消费者为中心"的第一层含义,第二层含义则是市场操作要从“引导消费”向“追踪消费”转变。
消费者已日趋成熟,市场也从卖方市场不知不觉中变成了买方市场。策划还是依照曾经成功的“黄金法则",市场操作还是依照曾经辉煌的""引导消费"式的狂轰滥炸,怎麽行得通哪？
中国健康产业现代营销的“北派模式"的特点是不追求企业形象的树立和产品品牌的维护;而他们所开发的产品却刮起一阵阵市场旋风,创造出一个个惊世骇俗的营销奇迹。只见一个个火爆的产品,却难以见到几个成功的企业形象和著名的营销人。
北派的成功在于,他们在策划上应用了白金法则,在导入市场的方式上摒弃了“引导消费”的误区,创立了“追踪消费"的操作原则。你不是长期减肥无效吗?你不是虽然减肥有效却总是反弹吗?你不是反复使用减肥产品却反复上当吗?好吧,送你一条“使你美减肥、腰带"吧,它第一“100%有效”,第二“不反弹”,第三“由太平洋保险公司提供产品质量保险，你能抗拒吗?
你能不动心吗?“追踪消费”无疑比“引导消费”上了一个台阶,在战略上完成营销活动从控制“卖方市场”向适应“买方市场”的转移。不管是什么市场,对成功的策划而言,“只有错买,没有错卖”的原则总会起作用。如果你“错卖”了,那产品积压了,或广告打了水漂,只能证明你的策划失败了。
在笔者即将完稿之际，获悉三株准备复出，当看完有关的详细报道《三株复辟》之后，一种说不出的苍凉涌上心头，这就是曾经创造了80亿辉煌记录的三株吗？只能送上一句：三株，你走好！
附录：创业基点论
这是一个针对国内上千个企业案例仔细分析、统计、归纳的基础上，所得出的一套结论。而在众多的案例选择中，有成功的，也有失败的，有名气很大的，也有默默无闻的，有过去发生的，也有现在正在进行的，各占适当的比例。有关结论的主要内容如下：
1. 人是社会的产物，他（她）的一举一动，都深深地带有社会的烙印；一个人早期的社会经历以及所受的教育，对他（她）的一生有着重要的影响。同样，当一个人创业时，他（她）的所有一举一动，都可以从他的早期经历和所受的教育以及当时的社会环境中，找出相应的答案。
2. 任何一个企业或公司取得的成功，并不是偶然的，而是一种厚集而薄发的过程。企业或公司只有踏踏实实地练好基本功，打好基础，才能敏锐地识别机会，从而有效地抓住机会，取得成功。
3. 大部分公司在创业初期，由于各种条件并不是很充分、很具备，人的因素也即创业者的综合素质——学习、领悟、分析、判断、协调、组织、管理等多种能力，以及人际社会关系、社会经历、创业激情、对成功的渴望、创业目标的设定、所能承受的压力以及情感的驾驭控制等，就显得至关重要，并且，每一个因素都会深深影响着公司或企业的发展或成长的速度和最终的结果。很多被媒体称谓的创业神话，由此分析，也不过是很正常的事情罢了。
4.一个人在创业时，决定其创业成就大小和速度快慢的基本因素有两个：一是创业起点的高低，二是该行业或产品创造或创新所实现的超越。前者包括内部起点和外部起点。内部起点主要包括创业资金、创业者的综合素质等；外部因素主要是指企业成长的外部社会环境和相关及相近行业或产品的发展状况，以及从事行业的潜力或产品的市场容量等，如果都处在较低的层次和水平，则创业企业很难完全实现对现实的历史超越。如果公司的创业起点高，则创业企业容易成就大，发展速度快；如果创业企业的创造或创新相对于现实超越较大，实用性较强，功效较过去有很大提高，则成就会相应较大，发展速度较快；如果创业企业的起点高，相应对产品或行业的创造或创新的超越就会较大，从而有效促进推动创业企业的快速发展，创业企业的成就也就会较大。
5. 创业企业创造或创新，对于企业的发展和成长至关重要，但并不是高不可攀，只是大公司大企业的事情，其实也很容易、很简单。企业创造或创新的内涵和外延很广泛，并不仅仅局限于产品技术的改造与创新，或是创造早发明出一种全新的产品，其实，相对于过去的一些产品，在功能上、生产技术上、产品结构上略做改进，较过去更具有实用价值，甚至产品根本不用改变，只是在广告的功能或消费目标诉求上改变，或是广告投放策略上改变，以及产品的内、外包装、产品的组合形态、产品的销售通路各个环节或促销以及销售区域、销售策略、产品的价格策略、公司的管理以及激励机制改进与完善，等等方面，都是一种创新，甚至，以前已经有的，但是其他公司做的不好，经过你的努力，发挥出巨大的威力效果，也是一种创新。企业创业，如果期望取得更大的成绩，必须是众多的创新或创造相结合，单靠一个产品或一个绝妙创意，打天下的局面早已过去。
6.创业企业的寿命长久与否，初期取决于创业者对外界环境、企业管理以及发展方向的把握与决定和企业团队协调，而中后期则主要取决于是否建立了一套完善的科学管理与决策的体制，来保障企业沿着正确的方向健康持续发展。
7. 创业者在各种条件并不是很具备的情况下，最好选择自己熟悉的行业或产品，最好选择自己所从事的行业或产品，这样，企业成功的几率较大，企业的发展速度也较快，创造的成就相应较大