战略上的一次冒进？

养生堂把“尖叫”品牌的推出作为企业品牌成长的一个重要机会点，然而对“尖叫”所背靠的功能饮料市场发展趋势判断的失误，直接导致了品牌失败的结局。

虽然世界市场上功能饮料已占到软饮料的将近10%，而且增长速度仅次于瓶装水，但在中国，这个市场的规模还远逊于碳酸饮料、瓶装水和果汁饮料。因此，尽管“尖叫”已经超越了一般的功能饮料，但终究撑不起功能饮料的大旗。现在看来，情绪饮料作为功能饮料的更细一步的细分，是超前了一大步，脱离了市场的实际需求。

品牌战略的选择上，企业往往陷入两难，快一步就成为先烈，慢一步又被落下，所以在品牌战略的制定上一定要对宏观市场环境有最冷静、清晰的判断。事实上，在“尖叫”以及后来的“农夫汽茶”身上，尽管它仍然有“有益身体”的旗帜，但我们已经发现它与养生堂过往的主打产品，如“农夫山泉”和“农夫果园”等相比，其核心价值“天然、健康”已经不大明显，更多的是发泄、不满等不良情绪的共鸣。

资源力的不足制约“尖叫”

“尖叫”与同样搭错“功能饮料”车的“娃哈哈”“激活”相比，资源不足的劣势暴露明显。首先是资金的不足，虽然对外一贯自诩“小投入大回报”的宗旨，然而背后则是资金回旋的困难，输不起的尴尬。养生堂在生产成本控制上一直处于劣势，产品线虽然都集中在中高端价位，然而利润却极低。

其次是精力不足。养生堂下辖品牌众多，横跨药品、保健品、食品三大最烧钱的领域，资源非常分散，品牌空心化严重，品牌之间相互都无法借力，致使养生堂给外界留下“新产品攻势凌厉，然而总是虎头蛇尾，缺乏后劲”的感觉。

养生堂作为成长型企业，其核心优势绝不能建筑在一些虚幻的理念传达上，而必须将其转换为实实在在可以增殖的有效资源。

“三板斧”方法的失灵

养生堂作为饮料行业的一支奇军，总是有些出乎人们的意料之外，早在瓶装水大战时，农夫山泉就以“有点甜”的独特卖点成功挑战乐百氏与娃哈哈。而其推广“农夫果园”的策略至今让营销界津津乐道。回顾养生堂推广成功的产品，我们都不难发现它惯用的手段和作风：即玩概念、打央视、借事件。这三板斧可谓“攻势凌厉，板板生风”，为养生堂赢得过不少的市场先机，也多次打破市场格局，从边缘走向主流。

在2004年功能性水饮料大战中，养生堂的“尖叫”也早已摩拳擦掌，轮出制胜法宝。然而这一次，“尖叫”似乎是有些用过了力，反而从主流滑落入边缘的尴尬境地。饮料是大众消费，所以一定要用主流的方法与消费者沟通。过度地追求创新，可能导致企业忽视了主体市场的真实需求，而纯粹为“奇技淫巧”而兴奋，为“概念”而概念，反而误导了自己。

“尖叫”在沟通战术上三板斧依然让人印象深刻，然而却是叫好不叫座，消费者不捧场、不买帐。传播优势如果无法转化成销售力，那么一定是传播的偏颇。

渠道的先天不足成隐患

“尖叫”从上市起一直利用农夫山泉打下的部分基础渠道。虽然产品定位明显不同，然而在渠道上却没有看到任何的突破。1997年，农夫山泉以“有点甜”一炮走红。但是成名之际，农夫渠道建设落后一着，埋下隐患，演变到今天，已经成为农夫“先天不足”的内在缺陷。

据一位农夫山泉内部人士透露，当时农夫急于在全国铺设一级经销商，无暇顾及更深入、细分的市场，为后来农夫渠道广而不深留下后患。而农夫的老大哥，娃哈哈在全国各地拥有3000多个经销商，另有成千上万的二级、三级分销商，娃哈哈掌门宗庆后被称为“织网大师”，通过这张网，娃哈哈产品可抵达最偏远的农村。农夫采用的是与娃哈哈相同的经销商制度，但是无论在规模、知名度和信誉度上，农夫都无法和娃哈哈相比。渠道的缺失不但是“尖叫”，而且也已经成为养生堂发展的巨大障碍，成为企业销售最大的短板。

没有忠实的渠道力量，一旦企业赖以为命的广告营销模式失效，则企业将会面临崩盘的风险。商人逐利而行，没有利润时倒戈一击，将会让企业完全暴露自己的困境。“尖叫”现今在市场的现状，应该是养生堂渠道短板的一个反映。

团队和管理的薄弱是根本

“尖叫”的战略不当，表面看仍然是市场策划阶段出了问题，究其根本原因在于企业的管理体制和人力资本仍然没有调整到位。

在养生堂，从总部到渠道，销售任务层层挤压，导致养生堂的产品渠道压货现象严重。企业的销售总监更换频繁，上一任到下一任只有2到3年的时间，每一个人知道自己做不长，没有系统的发展思路。而且，每一位销售总监上台，大区经理都会全部更换。公司内部所有的高层，“几乎都是钟总的亲戚或者是其妻子的家人。”

养生堂在管理上明显存在重广告、轻管理、轻销售的现象。企业核心团队的不稳定也直接导致经销商的忠诚度大打折扣，与养生堂的合作只是短期捞一把的行为，没有长远共同发展的期望，管理效能越来越低。管理上的环环脱节不断在松动企业的基础，企业的根基因此总是风雨飘摇，让人捏把汗。