日前，烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司(以下简称张裕)与北京钓鱼台国宾馆合作推出的联合品牌“钓鱼台·张裕解百纳”、“钓鱼台·张裕蛇龙珠”已全面上市。在张裕的品牌架构中，张裕北京国际酒庄、张裕钓鱼台、张裕·卡斯特以及未来开发的国际联合品牌将形成一个高端品牌矩阵。

张裕北京国际酒庄吸纳了意大利、美国、法国、葡萄牙、中国5个国家的资本，总投资约为1亿元，远远超过张裕·卡斯特酒庄的规模。张裕北京国际酒庄将仿照欧洲的一个小镇风貌建造，形成以酒庄为主题，集旅游、休闲及葡萄酒知识培训功能于一体的综合性酒庄会所。

张裕总经理周洪江表示，建立北京国际酒庄一方面是基于张裕国际化战略的布局需要，是张裕国际化品牌战略最重要的一步。与法国卡斯特合作建成的张裕烟台酒庄只是张裕品牌国际化的开端，是探索性的一小步。基于张裕国际化合作的成功经验，北京国际酒庄将是张裕烟台酒庄的升级版，定位明显高于张裕烟台酒庄，未来将成为张裕高端的核心子品牌。

业内专家认为，张裕布局北京的目的是期望直接把握高端酒的咽喉，通过北京国际酒庄，让消费者直接感受专业的酒庄文化，并通过“体验”方式为张裕赢得高端忠诚客户群。结合张裕半年来的其他举动，不难看出这个百年品牌对国际市场的野心。

“两条腿走路”：国内市场与国际市场

2006年3月19日，张裕在成都宣布成立烟台张裕先锋国际酒业有限公司(以下简称先锋国际)，目前主要经营张裕烟台酒庄的桶装酒，并代理帝萨诺(disaronno)、苔丽雅(talea)、格洛凯(gracel)等国际知名品牌。下一步，先锋国际还将代理来自意大利、法国、澳大利亚、英国等国家的利口酒、葡萄酒、白兰地、威士忌、香槟等。

先锋国际主要走高端奢侈品路线，把其全国市场划分为6个区域，其中上海、江苏两个区域由外籍人士担任大区经理；终端销售锁定五星级酒店等大型客户，采取直销和代理的混合经营模式；在时机成熟后，向酒吧、夜场渗透，直接面对终端消费者。

张裕方面称，先锋国际在正式成立前筹备了近3年，之所以在此时成立酒业代理公司，主要考虑以下几个方面的原因：

第一，根据世界银行的行业分析，目前有1000多个国外葡萄酒品牌进入中国市场，去年的销量为1．5万吨，约占市场总销量的5％，国外葡萄酒在中国市场遇到的最大阻力在于品牌知名度有限。先锋国际作为这些世界名酒的中国区总代理，能充分运用张裕在中国成熟的资源平台，为其主攻个性化高端市场提供强有力的支持。

第二，到2010年，中国葡萄酒市场的高端酒将占到50％，中端酒占40％，而低端酒只占10％。国内葡萄酒消费结构将完成从正金字塔结构向倒金字塔结构的重大转型，高端市场将在短期内释放出巨大空间。

第三，行业分析师指出，今年我国葡萄酒进口关税将降至历史最低点，外资力量将进—步加快进入中国市场的步伐。随着以中国为代表的葡萄酒新兴市场日益崛起与强大，葡萄酒产业的全球化竞争将愈来愈激烈。而作为国内葡萄酒市场领导品牌的张裕不可避免地要面对国外葡萄酒品牌的进攻，与其防守，不如趁早进攻，及早参与到国际酒业市场的竞争中。

先锋国际上海大区经理rohxt认为，国内葡萄酒高端市场在增量的同时，必然走向细分化、个性化、定制化。为了迎合高端市场细分需求，张裕采用的策略是：一方面继续巩固与提升自身品牌的高端地位，另一方面引进高级洋酒品牌。

而在业内专家看来，张裕此举其实是用“两条腿走路”：一条腿是通过先锋国际引进高端洋酒攻打国内市场；另一条腿通过国际市场实现自有或联合品牌的突破，积极开拓国际业务，逐步攻打海外市场。

对于海外业务，张裕将通过三个途径实现：直接出口，张裕目前主要采用的就是这种形式；借船出海，通过合作伙伴的销售渠道打开欧洲等市场；通过联合品牌或者直接收购，例如与国际知名厂家开发联合品牌，共同拓展国际市场。目前，张裕在全球40多个国家和地区发展了200家代理商，初步具备了国际化市场运营的经验。在此基础上，张裕将首先在以东南亚为主的亚洲市场以及澳洲市场上寻求突破，然后打入欧洲、美国等成熟市场。先锋国际将成为张裕向海内外市场进攻的重要平台。

周洪江表示，未来的全球市场一定会有张裕的一席之地。张裕计划在3年内实现国外销售份额占销售总量的三成以上，最终让海外市场与国内市场的销售比例达到1：1。

张裕的“倒金字塔”品牌梦想

2005年，张裕完成销售收入30．8亿元，实现利税8．2亿元，其中葡萄酒是张裕利润及营业额贡献最大的业务单元，白兰地和保健酒等相关产品成为新的利润增长点。张裕却转身将目光投向了国内葡萄酒的高端市场。

周洪江表示，张裕的多个子品牌均以母品牌“张裕”为核心，服从张裕的国际化整体战略。在张裕未来的品牌设计中，母品牌的国际地位还将不断强化与提升。另一方面，多个联合子品牌各自定位不同，目的是满足高端消费者的细分需求。

目前，张裕与澳洲酒庄的谈判已经进入实质性阶段，将在近期内完成收购，直接在境外以联合品牌的方式运作，同时在中国市场与澳洲市场销售。张裕下一步的计划是在欧洲收购酒庄，以占领欧洲市场。据了解，张裕还准备在国内收购数千亩葡萄基地，建设具有专业化水平的冰酒酒庄。

外界认为，这—连串举动标志着张裕的国际化品牌战略整合已进入实质性阶段，其高中低三层品牌战略的管理架构日益清晰，呈现为倒金字塔结构(见下图)。

张裕品牌的高端部分，张裕北京国际酒庄处于核心位置，是最为关键的子品牌。而钓鱼台张裕与张裕·卡斯特则成为其中的关键子品牌，以提升品牌在高端市场的吸引力。这几大联合品牌将形成一个强大的高端品牌矩阵，共同支撑起张裕高端品牌的殿堂。

在中端品牌方面，张裕解百纳干红将发挥战略性子品牌的作用，用以巩固并扩大张裕在中高端市场的份额和影响力。

在低端市场上，张裕将继续采用剥离与提升策略。2004年张裕就开始对产品结构进行调整，先后淘汰了100余种市场销量比较小的产品。如今张裕将停止生产15元以下的低端甜酒，进而推出全新系列的甜酒。

最大的挑战来自于文化融合

在国外资金和公司进入后，文化的多样性成为张裕这一百年品牌的一大特征。

意迩瓦公司从2005年10月起成为张裕的股东之一。据意尔瓦公司董事长瑞纳介绍，意大利葡萄酒具有性价比优势，在国际市场上，相同品质的葡萄酒，法国酒一瓶最少卖30欧元，而意大利酒仅卖10欧元。意尔瓦公司有着400多年的历史，营销网络遍及世界150个国家和地区，烈性酒的产销量在全球排名第五，60％以上的产量销往国际市场，具有非常丰富的国际行销经验，这些优势都有助于张裕国际化战略的实施。

目前，张裕的外部董事(5名)已经超过内部董事(4名)，这一结构为张裕带来了更灵活、更规范的管理活力。

“这不仅仅是资源整合问题，更是一种文化整合。”周洪江认为，文化的整合是张裕目前国际化面临的最大障碍之一。

国际葡萄与葡萄酒组织oiv专家认为，国际化是中国企业面对全球化竞争时必然面临的挑战，风险和机会并存。因此，在选择国际化道路时，要理性地根据不同的产业性质、不同的企业发展阶段，选择符合自身的国际化模式。

张裕的国际化战略为其提供了更为广阔的发展平台，也为中国葡萄酒行业探索了一个新的发展方向。