细分淡季

春节一过，啤酒市场明显看淡。但华润雪花啤酒的市场总监侯孝海显然反对过度强调淡季这个概念：“从消费者需求和销量上讲有淡季，但营销永远没有淡季。”

其实，啤酒消费的淡季从上年10月就开始了，直到次年4月结束。在啤酒行业，淡旺季销量的比例在1∶4-10之间不等。在啤酒消费的淡季中，春节自然又是淡季里的旺季，节日消费会促使这一时期销量上攀。节前一个月的备货被啤酒厂商普遍重视，而节后一个月的销量只占到年前销量的60%左右。另外，不同区域淡旺季差异相当大，这主要是气候及供暖条件造成的。

既然季节轮替不可避免，淡季对大多数产品都会是一种客观存在，那么，如何让淡季不淡？

经营淡季

调整渠道策略

啤酒行业传统的经销方式是商品经生产企业到一级经销商，然后经过多次（4-5次）批发进入终端。显然，这种经销方式因为过度依赖经销商，厂家对经销商的管理最多只能到两个层级，根本不能做到对终端市场的快速反应、信息收集和有效管理，而现在早已到了决胜终端的时代了。几乎所有的啤酒制造企业都意识到了问题的严重性，但是，华润雪花啤酒行动得却比其它企业快。2002年以前，华润雪花啤酒也是采用传统的经销方式。但从2002年起，侯孝海和他的团队开始了以服务终端为核心的深度分销模式与传统经销模式及直销模式配合的营销渠道实践。所谓深度分销，简单来讲，就是一级经销商被定位为运营商，只承担区域内运输、配送任务，不再负责批发业务，二批成了真正的分销商，直接面向终端，取消三、四级以及更多的批发环节，厂家的营销人员直接管理到二批和终端。

侯孝海谈起深度分销的好处时津津乐道：“我们现在的中枢神经能直接指挥到神经末梢。经过2002年的实际操练，当年年底，华润雪花啤酒的销量一下子就已经飙升至全国第二了。”

不过，因为种种原因，既然三种渠道模式依然并存，经销队伍就比较庞杂，如何保证“大道并行而不悖”？显然，适时的渠道调整是有必要的。这是一项经常性的工作，但更是淡季里一项最重要的工作。原因很简单，在淡季，大家的时间都相对比较宽松一些。渠道调整的方向是进一步拓展深度分销的规模，优化经销商结构。一些有实力的经销商要给他们压担子，划小割据区域，重新进行跑马圈地，但一些跟不上企业快速发展的传统经销商必须被淘汰，而优化的依据当然是前一年的市场表现。

创造消费

消费是可以创造的。啤酒是比较典型的夏季饮品，如何在冬季和初春创造消费，这就有点像把冰棍卖给爱斯基摩人一样难了。华润雪花啤酒在这方面的做法很多，主要集中在两个方面：

从产品开发的角度讲，为了使消费者在冬天喝啤酒不至于感觉更冷，增加饮用频次，针对不同的区域市场，华润雪花重点开发了一系列暖啤。比如：在四川，华润雪花开发了蓝剑暖啤；在北京，华润雪花开发了丽都暖啤。“我的野心是希望消费者像喝牛奶一样喝啤酒，这不是不可能的。”侯孝海说。

从满足消费者节日需求的角度讲，2月份可以做的文章很多。2月份有情人节、元宵节，有大量的集团消费和婚庆消费，为满足节日消费，华润雪花啤酒已经在各地设立热线订购电话，并在酒店、饭店、酒吧等场所加大促销活动力度。

品牌塑造

有人认为：在淡季打品牌得不偿失，因为不能起到立竿见影的功效。侯孝海认为：这是目光短浅的表现，他倒觉得品牌宣传是淡季非常重要的工作。首先，这时候媒介较为清静、不嘈杂；其次，此时对手一般没有广告计划投入；更重要的是，淡季时消费者其实更关心品牌。在旺季，大家的广告投入都比较大，所以竞争也大、难以出彩。淡季就不同了，由于整体销量下降，一些小啤酒品牌会大幅减少销量，甚至退出市场。这对优势品牌是一个发展市场、提升品牌地位的好季节。“一个萝卜一个坑，有人退出去了，这时候我们不去占上这个坑不是很不明智吗？当然，这就要求我们的市场人员要有更强的广告操作手段。”

塑造品牌的方法很多。打广告是最老套的办法，比打广告更重要的是现场促销，而比现场促销更重要的却是提高产品质量。原因很简单，相对于旺季，由于淡季的产量会减少，流通速度慢，产品消费周期会拉长，消费者对产品质量的要求会更高，所以企业对产品质量的管理一定要比旺季要求更严格。为此，华润雪花啤酒推行淡季的“消费点质量管理体系”，将质量管理延伸到消费者消费前最后一环，加大淡季的抽样调查和质量检测。

管理淡季

营销界有一个说法：“旺季做经营，淡季做管理”，这是有一定道理的。事实上，无论你在淡季怎么搞营销创新，销量也不可能超过旺季。加强战略规划和管理力度对淡季来讲的确是第一位的。

战略规划

从1994年进入啤酒行业以来，华润10多年来的扩张战略是通过大量收购完成全国市场布局的。2006年，华润集团的产业调整方向之一是加大啤酒业务，近期可能还会有比较大的收购行为。收购的结果是：到目前为止，华润雪花在全国拥有40多家工厂、50多个啤酒品牌。显然，从品牌战略的角度讲，华润雪花几年前的品牌集中度并不高，不利于品牌管理和传播。所以，近几年来，华润雪花借力于科特勒营销集团一直在进行品牌优化，其主要思路是：将雪花啤酒做成全国性品牌，进一步提高其知名度和美誉度，2006年的目标是将雪花啤酒品牌做成全国第一。同时，将全国50多个品牌整合为十几个区域品牌（比如：在四川，蓝剑的影响力很大，就主打蓝剑品牌；在浙江，钱啤的影响大，就主打钱啤）。优化品牌的目标是形成每个区域市场最多剩下一两个重点品牌，其它小品牌必须尽快退出历史舞台。

就产品而言，华润雪花每年都会推出30多款。这30多款产品全都是在3月份左右推出，经过4月份预热，到5月份旺季开始的时候才能有比较好的卖相。

华润雪花啤酒高层最近马不停蹄地不断在香港等地召开战略规划会议，如何具体制定收购战略、品牌整合战略、新品研发、推广战略并将其落实到全国各大区域是近几个月华润雪花啤酒一切工作的重中之重。

差异化考核

淡季不是“马放南山”，但淡季更不能全凭销量、回款、利润等指标考核营销一线将士。淡季如何调动销售人员的积极性，考核是关键。侯孝海介绍：华润雪花啤酒在淡季对营销人员的考核主要集中在客户拜访的数量和内容、铺货率、库存率、价格统一性、终端开发数量、是否存在跨区窜货等诸多方面。

人员培训

但不管怎么说，淡季也是人员休整的时节。对华润雪花而言，休整就是培训。

首先是对内部营销人员的培训，使营销团队成为学习型组织。华润雪花啤酒针对内部营销人员的培训每年一期，每期10天。2005年（第10期）为全国400名销售主任、经理等中层销售管理骨干在四川举办的集中培训日前已经完满结束。培训的内容除了公司战略，还有销售技巧、方法、策略、管理工具以及销售模式等。

其次是对经销商的培训。华润雪花啤酒对经销商的培训以各区域分公司召集经销商会议的方式举行。到2006年元旦，湖北、四川等区域公司已经举办了经销商会议，其它区域的经销商会议也将在2月底前举办完毕。经销商会议的内容包括3个方面：2005年华润雪花啤酒公司的发展；当地经销商的发展；2006年厂商之间如何进一步实现共同成长。

侯孝海工作之余的唯一爱好是读书，记者问他现在正在读什么书，他说是《蓝海战略》。《蓝海战略》里作者将竞争激烈的显性市场称为“红海”，而将空间巨大的隐性市场称为“蓝海”。有意思的是：在华润雪花啤酒内部，高层们习惯于将自己已经进入的区域称为“红区”，而将尚未进入的区域称为“白区”。