企业并购，机会与风险并存，只有适时调整自己的经营管理方式，才能使资源有效配置。

似乎华润雪花的“胃”从来就没充实过，即使产能与销量位居全国前列，华润雪花仍然没有停下扩张的脚步，仍然继续着他的全国布局：2006年7月，华润雪花以3．38亿元收购了浙江银燕啤酒的100％股权，并以8100万元收购了安徽淮北相王啤酒的资产。至此，华润雪花在内地的啤酒厂达到44家。

从东北的一家啤酒厂变为在中国啤酒行业居领先地位的大型啤酒集团，华润雪花仅用了12年时间。2005年华润雪花的啤酒总销量为395万吨，其中雪花啤酒的销量达到158万吨，比2004年增长46％以上，远远超过国内啤酒行业的增长速度。与年销量133万吨的青岛啤酒及140万吨的燕京啤酒相比，雪花啤酒迅速跃升为中国啤酒行业销量最大的啤酒品牌。

这一切，只能用“惊讶”来形容，惊讶华润雪花的胃口与消化能力，并购了几十家啤酒企业，非但没有噎住，反而消化得很好，消化得很快。更令人惊讶的是华润雪花一直很稳健，无论是并购还是产品销售，华润雪花正在将产能与规模这种虚拟的资产转变为现实的市场影响力。

速度与稳健，是个相互矛盾的概念，但华润雪花却将两者协调得很好。华润雪花的秘密在哪?记者采访了华润雪花市场总监侯孝海。

管理力强于对方，整合才快

华润雪花每收购一家企业之后，除了带来资本，更换设备，提高产品质量以外，更重要的是加强管理。

“华润雪花是中国最具整合力的啤酒企业。”侯孝海告诉记者。在对并购企业的整合中，华润雪花把握一点非常重要的准则：管理力必须比对方强。这样就非常具有整合力，融合速度就快，能够很快形成“l+1>2”的效果。

“华润雪花已经具备一整套完整的、有优势的经营管理模式。”侯孝海认为，华润雪花能快速发展，是因为有这个模式。虽然华润雪花的第二大股东sab是国际化的啤酒集团，有国际化的经营管理经验，但华润雪花的经营管理模式，不同于外资的体制，也不同于国营的体制，是“来源于合资公司的背景下独立发展的适合中国的体制”。

这套“适合中国的体制”的优势，主要表现有几个方面：

1、现金流管理能力非常强，非常有一致性；

2、预算管理非常先进，华润雪花啤酒集团的每一家工厂都受惠；

3、品牌管理有一整套完整的战略体系和管理方法；

4、在分销上，华润雪花独创了很多分销的管理模式和规范，包括渠道管理、经销商管理、价格管理、产品管理、销售管理；

5、采购管理上，华润雪花的统一采购达到90％。统一采购的背后是一整套的采购体系和流程；

6、产品质量控制上，华润雪花跟sab啤酒集团的管理是同步的；

7、人力资源管理上，华润雪花本身有很强的包容性，形成了适合各类人才发展的人员管理机制。

这套机制怎么应用呢?比如在全国范围的整体管理上，华润雪花将四十多个啤酒厂划分为10个区域管理公司，总部实行抓大放小，这样各区域公司就可以统一进行人力资源、市场品牌、产品质量、采购与现金等方面的管理，相互之间可以及时协调，不同的销售推广渠道得以共享，逐渐形成了一体化的发展格局，最终通过各区域公司的实力加强来提升公司整体的实力。

对各分公司的业绩要求上，华润雪花非常实在，它不是一个简单的财务报表，而是细分为客户指标、内部管理、人力资源、成长发展等十多个指标，体现的是综合业绩，保证企业的长期赢利性。

成本控制，直接提升盈利水平

1、收购成本

对大规模的企业并购来说，最：大的成本投入莫过于收购企业时付出的大把真金白银。华润雪花可以通过管理优势来快速消化并购企业，但决定消化哪个企业的，却是华润雪花的成本控制。

“华润雪花不会随意收购企业”，侯孝海说，“华润雪花一开始就讲究资源的有效性，收购成本控制得很好。华润雪花在收购上有一套方法，每次收购的可行性分析都会把资本和资源的投入与业绩考虑进去，同时还有一套非常完整的评估方法，每个企业收购完后都会按计划的步骤去做。”

2、生产成本

这两年啤酒生产原料涨价，油价上涨也直接导致运费上涨，给啤酒生产企业带来很大的成本压力。华润雪花却在降低生产成本上做得不错。侯孝海说，华润雪花的生产成本这几。年的控制效果非常好，华润雪花的吨啤酒耗水量是全国是最低的，达到国际水平，吨酒耗水大约3-4升，甚至超过sab。而被收购的企业，一般三个月内所有的生产指标、成本指标、消耗指标都能全部与华润雪花接轨。

3、销售成本

近年来啤酒行业竞争激烈，阵地战直接发展为消耗战、肉搏战，杀敌一千，自损八百，成本压力极大，直接淘汰了一批中小啤酒企业。

侯孝海告诉记者，华润雪花要求用最有效的方法获得市场回报，比如广告投入上历来讲究投入有效性，不会花大价钱。啤酒竞争激烈，华润雪花更多地把资源和管理重心向终端转移，同时探索更多更有效的销售方式。目前华润雪花是讲究对终端的服务和控制、开发和管理，但并不表示华润雪花会全面走向终端的执行和更多的管理上去。

啤酒行业一直被看重的深度分销和直销，其实成本很高，华润雪花也在寻找成本更低的销售方式。在分销方面，华润雪花已经有了一套严密的预算管理体系，能细化到雪花啤酒进入某一个餐厅卖多少箱，除去税、管理成本、进店费用还有多少盈利；如果增加瓶盖费，销量能增加多少?是盈利还是亏损?最后决定是否进这个店。

品牌打造，步步为赢

华润雪花从立足沈阳开始，就定下了统一的品牌战略。据侯孝海介绍，华润雪花统一的品牌战略分为三个阶段：第一阶段是做大区域品牌，再进入全国品牌；第二阶段是做好区域品牌和全国品牌战略的组合；第三阶段是做大全国品牌。

2001年，华润雪花走出东北，收购四川蓝剑，以此为分水岭，那么1993-2001年，便是华润雪花品牌战略的第一阶段，华润雪花在这一阶段着力巩固东北根据地。2001年4月，华润雪花大连啤酒厂并购原大连棒槌岛啤酒厂，使华润雪花在沈阳、吉林、大连三地的业务区域有机整合，一举奠定了其在东北的霸主地位。

2005年，雪花啤酒开始推广“勇闯天涯，溯源长江”活动，作为自己独创的推广平台，来着力全国性品牌的推广。以此为界，那么2001-2005年是华润雪花品牌战略的第二阶段，这一阶段的特征是华润雪花在全国实行跑马圈地式的企业并购与整合。2002年，雪花啤酒被定位为全国品牌来推广，全国所有生产企业中的雪花标识和形象定位被统一，华润雪花的“i+n”战略随之浮出水面：即一个全国性品牌(雪花)加n个区域性品牌。

任何市场都需要有区域品牌的出现，并购的企业都有一个区域品牌。侯孝海说，区域品牌重要的是市场份额和价格优势，华润雪花对区域品牌和雪花主品牌的规划是：雪花啤酒占据了啤酒消费量最大的空间：消费人群20-35岁；价位上中档目前是雪花最重要的价格空间。区域品牌在发展方向上、价格的细分上，品牌的定位上都跟全国品牌有差异，需要跟全国品牌配合，进行统一管理。

2005年到现在是第三阶段。华润雪花继续推广着雪花啤酒“现代、积极进取、激情”的品牌形象。2006年，华润雪花推广“啤酒爱好者”活动，并与“勇闯天涯，溯源长江”活动结合在一起，进一步创新自己的推广平台。

责编／章志坤