1993年，香港华润创业集团，犹如一匹腾空而出的黑马，突然携手国际啤酒巨头南非sab闪电进入中国啤酒市场，开始在中国内地进行圈地运动式的并购，大跃进式的狂飙，转眼之间，使华润啤酒集团(以下简称华润雪花)的规模得到了空前飞速的提高。
时下华润雪花旗下的啤酒企业已有近40家，啤酒总产能达560万吨。2003年雪花单品牌啤酒的销量超过了80万吨，2004年突破110万吨，2005年更是达到了158万吨的销量，2006年有望突破200万吨，而目前国内市场上销量超过百万吨的仅有青岛、燕京、雪花。华润雪花以十年左右时间完成其他中国啤酒巨头几十年乃至上百年才能完成的霸业，堪称是中国啤酒业一个奇迹!然而透过表象进行深入的分析思考，在风光无限的背后，华润雪花并非万事无虞了，在急速扩张中已凸显出品牌的硬伤与迷失。同争霸多年的青啤、燕京一样，如今华润雪花也遇到了并购鸿沟、品牌疏控、管理失策三种危机。
本文尝试对华润雪花进行一次全面深入的“体检”，希望能够为华润雪花及中国啤酒业的持续健康成长带来有益的警示。
品牌传播：自设“成长”的瓶颈?
华润雪花的广告传播与品牌塑造在助力雪花10多年快速成长中功不可没，但并非完美无缺，甚至瑕瑜并见，瑕玷可指：
一是足球代言的疑问。在选择何种体育运动项目，雪花啤酒存在着问题。早在1998年雪花啤酒进入四川时，雪花请来了足球明星杨晨做形象代言人，这是华润首次在央视为其单一啤酒品牌投放广告。华润雪花试图把畅享成长与足球放在一起做，助力雪花成长。然而从2001年开始中国贬值最快的是什么?是中国的球市，原来的球市产值是100亿，现锐减到10亿，贬了90％。
以前是爱“球”及乌，现在可以说有点恨“球”及屋——品牌传播可以结合足球，但是不要结合中国足球，这样的足球代言对雪花的负面影响显然可见。
二是“畅想成长”的疑问。雪花啤酒有句耳熟能详的广告语就是“雪花啤酒，畅想成长”。在品牌塑造上，雪花目标是把市场定位在20～35岁的年轻人群身上，配合“雪花啤酒，畅享成长”的广告语迎合这部分消费者的心理需求。然而研究中发现：在一定规模消费群体样本里，“成长”这个概念是属于19岁以下，大学生以下，5岁以上的这个特定层次的群体所独享的!而雪花只是想把“雪花”啤酒卖给5～19岁的群体，这不是与啤酒主流消费群体背道而驰?其二，单纯地描述“成长”，啤酒作用中的酒精刺激及其豪爽激情是难于表述出来，男性雄性的本性也难于表现；其三“成长”不具备中高档品牌的色彩，只有类似“社会精英”的“即将成功”才能给消费者带来高档高等的感觉：其四“成长”不具备鲜明的，强势的文化内涵，过于空洞，也没有明确而坚实“成长”的落脚点，让消费者来深化记忆。可见“成长”定位不适宜作全国性品牌，雪花自设了“成长”、“壮大”的瓶颈。
三是世界杯足球赛广告的疑问。2006世界杯足球赛，雪花啤酒的广告让人看起有点莫名其妙。复杂难解。里面的台词——“没人赞助我球鞋，我蹦的也不高。但是咱也不简单啊，咱国家赢了我们一样骄傲”。此话很值得推敲，咱国家哪赢了?赢哪了?世界杯人家在踢咱们国家呢。这个广告分明是在说雪花啤酒不是中国货，要么就说明雪花啤酒的广告策划人员都不是中国人。这不是奚落中国人，让去不了世界杯的中国人感到反胃?
四是“非奥运营销”概念的疑问。时下雪花一直在标新立异地推广“非奥运会营销”概念，一时和者甚众。但一些专家不以为然，雪花“非奥运会营销”其实是一种“示弱”，为什么青啤、燕京都上了，您却选择退缩?这不是自己把自己排除在“啤酒三强”之外?而配套的雪花“长江之源探险活动”雷声大雨点小，令人有些雾里看花，要义何在?
品牌整合：牙好胃口就好?
一些囫囵吞枣式的并购能迅速壮大企业的规模，也容易让企业“因噎废食”，因此并购为啤酒业大燃烽烟后，“整合”及由此产生种种现象、症状就成了华润雪花等啤酒集团们休养生息重点解决的战略问题。10余年来，华润雪花啤酒南征北战东讨西伐，将40多家不同地区、不同品牌的啤酒企业归入自己的旗下，使自己很快成为中国啤酒业三巨头之一。然而大多数情况下华润在当地收购一家企业后，只把自己的管理、技术、配方、营销经验等输入到新企业中，并不更改原企业的啤酒品牌。那么在每个品牌都寻求突破和市场扩张的今天，同族的兄弟迟早会在战场上见面，不知华润到时将如何应对尴尬的场面，这是其一；
其二，雪花要一枝独大，进行全国化，雪花怎么处理与被收购企业原有的区域品牌的关系?如何“消化”这些被并购的企业，将新纳入的生产、管理，人才、渠道等方面的资源整而合一，成了华润雪花抢占下一步战略制高点的关键。这个问题也关系到雪花怎么突破啤酒的区域消费习惯。最为关键，雪花啤酒要如何整合，为之注入新的活力，最终能否扛起大旗、统一华润旗下所有品牌，成为一个能与青啤、燕京抗衡的全国性大品牌?
其三，华润雪花这个拥有强大资金做后盾的企业，通过一口利牙凶猛吃下了众多啤酒企业，但牙好不等于胃口就好，吃得下不一定就能消化吸收，立即成为成熟稳健的国际性跨国企业。目前华润雪花有近40个生产基地、30多个品牌，遍布全国10多个省市，要逐一消化这些“猎物”，使纳入自己的管理模式，达到预想的市场效果，绝非是件易事。这不仅需要时间和精力，还需要有十分强大的整合力，才能有效地对收购企业的生产工艺、酿造技术、业务流程、品质提升等诸多方面进行重组与再造，尤其要以优秀的企业文化导入改造人的思想、行为，以先进的行销理念规范市场、重组客户资源。否则，永远只能是舢板船队，一遭风高浪急，也许就会被冲得七零八落，实在不堪一击。
品牌定位：适合人国性品牌塑造之需？
发达的资本主义国家，如美国、日本都是三五家巨头主宰全国啤酒市场。但在我国产量遥遥领先于同行的青岛、燕京、华润三大企业的产量总和占全国总产量的比重不过25％，如果以单一品牌的产销量计，华润雪花实际规模比重更小。全国性啤酒品牌应该是能在全国大部分市场都能看到的产品品牌，至少在中国的大城市、二三级市场都能看到的品牌。如果只挤在一线城市卖，能叫全国品牌吗?
华润雪花要想真正成为一条巨龙，该做的事还有很多。因此华润雪花必须重点注意的是：品牌定位能否适合自己全国性品牌扩张、塑造之需?自己还有哪些棘手而急需解决的问题?
一是华润雪花实施一品多牌战略，导致了产品线过长，既有中低档产品，又有准高档产品，品牌的中低档形象定位还没有得到改变，高档品牌定位也没有充分突现出来。当雪花采用“1+n”的品牌组合战略，令人意外地发现，这个号称“第一品牌”的雪花竟然同时出品2～10元的多种啤酒，这能不