前 言
中国企业“批判与再造”即将落地
数年前，一本《中国企业批判》红彻大江南北，该书对中国企业在企业家地位与意识、人才的使用、理念、企业运行机制等方面不尽人意的表现及成因进行了鞭辟入里的分析与卓有见地的评判。那么中国企业又该如何在“批判”基础上进行“再造”呢？作为传统国有企业的一员，古井集团自2002年开始，深入开展了“批判与再造”活动，他们运用中国共产党优良的思想政治传统，并结合国外先进的“铁篦梳理”管理方法，探索出了一条中国企业思想营运之路，使机制、体制改革与思想革命互为促进，为搞好传统企业再造做出了有益尝试。《人民日报》、《经济观察报》、《中国经营报》等多家媒体对此项活动给予了深入报道。
记者最近获悉，该集团董事长、总裁，坚持和倡导“中国企业必须进行批判与再造”的王效金先生，又带领全体古井人展开一场“再造新古井”活动。他们一直都在探索可持续发展的企业长青之路，一直都在回答这样两个问题：支撑企业长期持续发展的动力是什么？怎么样才能走出企业轮回的怪圈和英雄主义的怪圈？
据了解，此项活动古井从今年五月份开始安排了近五个月的活动时间，将完成制度再造、企业再造、文化再造等五项大事。他们旨在给企业设计一套科学合理的利润创造机制和分享机制，依靠团队的力量，依靠制度的力量，在先进理念的指导下，虚实结合，苦练内功，强化“落地”，形成一种良好的制度，形成一种系统的支撑力，来彻底地摆脱国有企业种种弊病，走向企业新生和人的新生。这也预示着中国企业正在用自己的运营实践针对“中国企业批判”的困惑做出了具体回答，更标志着中国企业“批判与再造”即将落地。
员工们，你能做出回答吗？
记者：王总，你好！这次“再造新古井”活动的开始时间，仅距你们集团2003年结束“批判与再造”活动不到半年。难道古井几年的“批判与再造”还没有让古井脱胎换骨？古井再造究竟还要走多远？
王效金：这几年古井人通过‘批判与再造’活动找到了存在企业和个人身上的不符合市场经济的旧思想、旧观念与旧行为习惯，发现了国有企业固有的种种病症，然而一个有目共睹的事实是，尽管大家为治病付出了艰辛的努力，但病症依然没有得到根治。原因很简单，就是因为受体制和机制等客观条件的限制，致使过去的活动治了标，而未治本，导致病根依然存在甚至是病根深埋。如果说前两年的‘批判与再造’是偏重于务虚，偏重于发现病症、剖析病根的话，那么，今天进行的‘再造新古井’则是偏重于务实，偏重于实实在在地解决问题，根治病症，从根本上来获得企业的新生！ 说到底，前几年的活动，古井不是为了把员工都培养成理论家，最终目的是为了要完成古井彻底的、系统的再造作好准备。
记者：你的意思也就是说，古井虽然经过两年多的批判与再造，情况大有改观，但病症、病根并未从根本上消除，仍在制约着古井的发展。
王效金：是的。可以说，骄傲和自以为是、缺乏危机意识、执行乏力、官僚主义盛行、封闭排外等等这些，目前中国成功企业普遍存在的通病，可能在我们这里有过之而无不及。面对古井发展的桎梏，面对侵蚀肌体的种种病症和病根，我一直在心里追问自己：古井和古井人能坦然地面对变化，增强危机意识，清醒警惕吗？否则今天的优势，可能会在明天消失甚至变为劣势。古井和古井人能坚决地破除封闭意识和狭隘观念，增强竞争意识，自立自强吗？否则看不清压力和挑战，将成为我们自身的最大危机。古井和古井人能以更加开放的心态，广纳贤士，做到可持续发展，再创往日的辉煌吗？否则墨守陈规，固步自封，放慢了增长速度，不再保有现在的优势，亏损甚至破产倒闭了怎么办？！
这几年来，古井针对落后的体制和机制，针对封闭、狭隘的观念，进行了为期两年多的批判与再造。目前，再造过程已经进行到一个非常关键的时候：大门已经敞开，春天已经来临，古井人又有何理由留恋于、沉醉于冬日的“温暖”，不敢于甚至拒绝走出大门，拥抱明媚的春天？为什么不能勇敢地走出新天地，来接受挑战，重新锻炼成长呢？
不要再留恋于“冬日的温暖”
记者：客观地说，近几年来，古井在企业改革和创新方面已经取得了一定的成绩，但如同其他众多大型国有企业一样，由于公司所存在的产权问题、体制问题，导致企业的经营机制还没有得到根本性转变，使你们在这些问题上一直不能有一个根本性的、本质的突破，深深地影响了企业改革的进一步深入，严重制约古井进一步持续、快速、健康地发展！我认为，古井人要能顺利走出大门，要干的第一件大事就是“改制”。
王效金：你讲得很对。早在去年古井“批判与再造”活动动员会上，我就说过：我们以前的国企改革，大都只是在皮毛上下功夫，没有或很少涉及到“深水区”，也没有真正在解决“国企之病、体制之弊、机制之痛”等深层次问题上下功夫、花力气，因此，这也决定了我们过去的企业改革，只能是治标而不治本，不能彻底地去解放企业的生产力！
而目前我们国有企业正在进行的这场产权制度的改革，就是为了解决所有者缺位这个根本性问题。通过产权改革，使员工的身份真正从企业的“权力主体”变成企业的“利益主体”，即从“国家人”变成“自然人”，把一切权利、利益和责任都交还给企业员工本人，让员工清清楚楚、明明白白地看到自己不仅是为国家，也是在为自己，为个人的合理利益而努力工作！
记者：那古井在这次改制进程中，遇到过来自一些员工的阻力么？你又是如何看待和理解的？
王效金：说没有遇到来自少数员工的阻力，对于任何一个企业来说，那都是不可能的。毕竟，国有企业进行产权制度改革，是一次“脱胎换骨”式的大变革，涉及企业产权变更、职工身份转变等，对员工思想观念将产生巨大的冲击。同时，企业改制涉及职工切身利益，职工思想问题和实际问题增多。但古井的企业文化深厚，管理方法与企业运营思路比较成熟，再加上这两年的“批判与再造”，面对市场竞争的压力，全体员工改革的愿望日益迫切，改革的勇气日益增强，“早改早主动”的呼声越来越高，对推进以现代产权制度为核心的深层次改革报以殷切期望。总体上看来我们公司改制的条件现在较为成熟，同其他企业相比，员工的阻力相对来说少得多！
在我们这次改制方案宣贯过程中，对一些来自员工的意见与阻力我做了认真分析总结，发现在改制以来，我们公司暴露出的诸多问题，抵制改制的形形色色的人表现大致有这样两类：愚昧无知型，心理贫困型。
第一种愚昧无知型的人，他们不愿意接受新鲜事物，不了解国有企业改革大趋势。他们的眼里只有古井，只盯着亳州这块小天地，不知道外面的世界变化有多快，外面的风景有多精彩！他们的思想还停留在计划经济的时期，平均主义、大锅饭，墨守成规，固步自封。
在这次做改制方案解释工作的时候，有些职工问公司“签定三年合同之后怎么办”，还有的人要求公司“你要把我孩子的问题给解决了”，甚至得不到答复就撒泼，赖在办公室里不走！我们企业不是福利院，企业不是国家政府部门，它是个经济组织，它是讲求效率、讲求市场效益的，它不可能养你一辈子，包你一家子，任何工作岗位都要靠自己的实力，靠自己的本领，靠竞争来获得！这就是历史的发展趋势。当然作为公司，作为我们的有识之士，任何时刻都不要忘记尊重人性，关注人权，保护弱势群体，但我们这里并不是尊重、关爱、保护平均主义。关心不是照顾，关爱更不是溺爱！我们要让我们的职工在市场风雨中去摔打，去谋生，去帮助他们提高自己的生存与发展技能，这才是最深层次的关心与关爱，这才是真正地“保护弱势群体”！“授之以鱼，不如授之以渔”，即使我们能照顾他一时，但也不可能照顾他一世，很多的路还必须依靠他自己去走！在自然界中，老鹰和狼都把自己的幼崽在差不多大的时候就推出家门，接受外界的挑战，难道我们还要做无知的父母，甚至做东郭先生么？要知道温室里的花朵看似娇艳，其实它是经不起风吹日晒的！
抵制改制的第二种人，是心理贫困型。他们不自信，不自强，看不清压力和挑战，不愿走出“身份”的阴影，吃惯了大锅饭，害怕竞争；他们只看到了变革会使自己失去什么，而没想到变革会给自己带来什么利益，或者在失去的同时能给自己带来其他的什么机会；旧秩序被打破了，他们只会本能的保护自己，认为不改制自己还可以喝上一碗“糊涂”（地方小吃），所以就要拼命保住这碗“糊涂”，不管变革之后会给自己带来什么好鱼好肉！
古井正在进行的这场改制，对企业和个人来说是一场深刻的变革，从本质上讲是一件好事。但作为改制，它也是一种改革的方法，我们任何人都不能乐观其变，坐享其成，我们的国家、我们的企业，我们的员工都要为之有所付出。改制其实是一场利益的重新分配，从利益分配的旧平衡逐步走向利益分配的新平衡。这种平衡的循环提升过程，是促使企业核心竞争力提高与优秀员工成长发展的必须，但利益的分配永远是不平衡的，也不可能让所有人都满意。重要的是面对变革，我们能不能以正确的态度，用发展的眼光，来妥善处理好变革中所遇到的各种利益关系，是不是只以“一己之利”来判断改制方案的是非，拒绝走出大门呢？！所以，心理贫困型的员工在数量上还是比较多的。
记者：王总，通过你对这两种类型员工心理的深刻分析，我们不难发现，这些年古井天天说要增强商人意识，引入市场竞争机制，可企业里真正的市场行为还远远不足。你们部分员工特别是基层员工，还没有很好地破除封闭意识和狭隘观念，看不清压力和挑战，他们身上的国企弊端还没能从根本上得到改观，使得企业的改革阻力重重！当然我也认为这些问题，它不仅仅是古井所独有的，我相信在我们绝大部分国有企业改制工作中都会或多或少的遇到这些问题！
王效金：确如所说。但这些问题已经引起了我们的深思！就古井而言，要彻底根除所存在的病症、病根，就必须再造一个全新的古井，就要坚定不移地实施制度再造、企业再造和文化再造。最终通过“三个再造”，来实现我们人的再造。否则，任何的犹豫、徘徊及停滞不前，都将导致可怕的结果，破产、倒闭、减薪、下岗我认为都是必然的。在企业发展的特定时期里，这就是宏观的决策和选择，我们没有任何其他路可以走，我们已经被逼到墙角里。
最大的病根，是平均主义在作怪
记者：我认为，对我们企业来说，这些改制阻力的表面其实并不可怕，最可怕的是这些阻力所暴露出的问题和思想，是其背后隐藏的危机。我们要用很长时间才能消除，否则它就是个大的隐患，迟早会影响企业的根基和发展！
王效金：不错，古井要想做到可持续发展，做到基业长青，我们就必须保持清醒的头脑，坚定不移地消除这些问题，解决这些问题。就我个人的感受而言，毕竟古井在我们的领导下已经十九年了，出现了这些阻力，对我也是一场震惊，使我对许多的问题产生了新的思考，对过去做过的许多事反复地在想。应该说，我认为我们是认真工作的人，我们是对古井负责的人，我们是有道德、有理想、有追求的人，我们也是清正廉洁的人。为什么在这个时候出现这些阻力？这个中缘由究竟在哪里？是组织问题？是个人问题？是制度问题？是理论问题？我们做过的事，哪一方面还没有做好？或者说为了推动古井的发展，我和团队的一些人有私心？这里头包括我过去的困惑，我信奉的道德，我津津乐道的成功经验，都使我反复地梳理。
思之良久，我感觉到古井，这也包括中国其他一些国有企业，在改制中出现的阻力，有一个最大的问题是平均主义在作怪！这个平均主义有中国传统文化的影响，有多少年的国有企业的影响，同时，也有我们在这种影响下亲手酿造的苦酒，现在要我们自己喝下去！
不破除平均主义，古井就无法由国有企业变出一个全新的体制、一个全新的机制，我们就不可能有体制上的创新，也不可能有机制上的活化。
记者：我想，传统国有企业之所以“大锅饭”现象严重，这恐怕也和“平均主义”思想有很大关系。我们常说的“人人平等”那是从人格、人权等方面来讲的，是机会的平等、权利的平等，但在我们的企业中，“人人平等”这一概念在人们心理往往被肢解、扭曲，甚至在收入分配上也是奢望平等，实际是平均主义思想在作怪。
王效金：你分析得很对。现代企业强调，人们之间由于能力和效率的差异——这也是非常客观的、差异巨大的，从而导致分工的差别，分工的差别导致收入和待遇的差别，一系列的差别就构成了企业的差别理念。马克思主义劳动价值理论告诉我们，劳动力也是一种商品，也就是说，在市场经济体制下，企业内个人的收入和待遇的差别是由个人的能力以及对企业的贡献、创造的价值所决定的，由于员工能力大小的不同，才有了分配及收入差别的出现。
所以，我们要正视岗位的差别、劳动差异的存在，承认劳动、贡献和人力的差别。正如你刚才所说，传统国有企业之所以平均主义、“大锅饭”严重，就是因为在企业中没有差别理念，而是按照政治模式来管理企业，强调“大家都是主人，人人平等”，企业经营核心人员和一般职工只是分工不同，不承认人与人之间的能力差别，从而导致了没有压力，没有竞争，体现不出公平，严重损伤了企业的效率，造成了实际上的不公平、不公正。可以说，国有企业过去的平均主义就是最大的不公平、不公正，它是与市场经济的原则完全背离的，是与未来古井的市场化、民主化、法治化完全相背的。
当然，企业中的每一位员工在人格上都是平等的，企业必须要尊重每个岗位上员工的劳动，因为这种能力差别不是行政级别，不是官位子，而是市场对员工的素质、能力和贡献的认同度，是强调人们之间能力和岗位的差别。在我们古井早已取消了干部与工人的身份差别，取消了管理人员的级别，实施了以岗定人，按照岗位职责对人员能力的要求来使用和引进人才。前段时间《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》文件中指出，企业要“推行聘用制和岗位管理制度，促进由固定用人向合同用人、由身份管理向岗位管理的转变。”由此可见我们企业现在强调差别理念，强调人们之间能力和岗位的差别，并以此来进行人才配置、收入分配和激励奖惩，保证各方得到各自的合理利益，是符合《决定》精神的。
所以，从某种意义上说，强调差别理念就是企业对于公平、公正的一种重要体现。
记者：这也就是说，我们常说的“只有革命的分工不同，无贵贱高低之分”理念是一个政治的概念，而不是说人人之间没有差别，人人之间的能力是一样的。人是有差别的，是有差异的，有先天的，也有后天的。我们今天要承认差别理念，这是市场经济的产物，并不是古井、古井人现在所特别要求的，它体现了劳动力是商品，人力资本是资本的市场经济规律。
王效金：是的，世界是公平的，你先付出，以后才会有收入，你付出的大，你的收入才可能多，差别理念就是遵循这个浅显的道理。就像在银行存款一样，你在银行存的款多，你的本金大，利息收入多，你从银行取出的钱才可能多；你存款少，即使利息高一些，最后取出的钱也必然是少的。不是你想多收入就能多收入，这需要付出，需要投入。只有投入才可能产出，只有你为单位创造了最大的财富，单位才会给你最大的机会和最好的待遇！
所谓文化，解决不了根本问题
记者：王总，从你的活动讲话中可以看出，你认为以上这些存在于中国企业身上的通病，其病症大都表现在精神、文化层面，而病根却是深藏于制度体系之内！这是为什么？
王效金：我们都是有文化的人。多少年来我们都深受马克思主义的教育，深受优秀的传统文化的品德教育。我们的内心都深刻地蕴藏着一种文化的理想，即一个国家的兴旺不在于它的其它，而在于国民的文化，我们往往忽视了制度的设计、选择和建设。尤其是在1985年以后，古井进入到辉煌的时期内，我们过多地强调文化，而忽视了制度，忽视了制度的选择，忽视了制度的创新。我们陷入了一个死胡同，我们一直想用虚拟的文化，想用道德的力量来代替制度。我来古井工作这么多年，我怎么操作古井？用很简单的一句话概括，就是我用办“共产主义小组”的办法来操作古井。但是到了今天，我深深地感觉到：我理想中的那个“共产主义小组”随时有崩塌的危险性，是一天不如一天，一月不如一月，一年不如一年。而恰恰是在这些年中间，我们没有注重于制度的创新，我们没有注重于打破平均主义，没有真正地实现按劳分配。在按劳分配中，我们注重了体力劳动的分配而忽视了脑力劳动的分配，结果使我们公司的分配制度形成了这样一种局面——“管理层面的收入不高，基层员工的收入不低”。就是该高的没高，应该低一点的恰恰拔的很高，甚至用我们抑制个人的利益，宁愿自己少收入一点，宁愿自己吃点亏的做法，来维系一种祥和的局面，防止和平息大家的意见——你别提意见了，我应该收入的我也不要了。
在这个问题上，我们给古井带来的不是它的进步，不是它的先进；我们给古井带来的是落后、是愚昧！所以说我们今天要破除平均主义，破除现在面临的各种问题，都是在吞咽我们自己酿造的苦酒。虽然古井在薪酬制度上进行过几次改革，也多少有一点与时俱进，但是都没有从根本上杜绝平均主义的分配方式。
记者：你的意思也就是说仅靠文化的力量，是解决不了根本问题的！
王效金：是这样的。但这里我们所说的文化，应该是一种狭义的概念，一般特指精神财富。所谓文化的力量，一般指思想教育工作。有时我们经常听人说，某某国有企业亟需发动一场彻底的文化再造运动，才能推进它的改革和转型。其实我认为这个所指的文化运动，也应该是个广义的概念，是一种系统再造，包括它的制度再造、企业再造和文化再造，而不仅仅是单纯地进行一次企业文化的重塑和宣贯！
说起文化再造，大家不免想到中国“五四”新文化运动。那次运动的领导人陈独秀、胡适、鲁迅诸人，提倡民主和科学，提倡新道德，提倡新文学，认为中国的落后从根本上是“文化”的落后，要“抛弃旧传统，创造一种新的现代的文明以挽救中国”。有研究学者指出，这是一种“藉思想文化以解决问题”的思维方式。它是先进的知识分子在勇敢探求中国的出路，但并没有找到解救中国、振兴中华的良方之前的偏激举动。俄国十月革命的胜利，使中国人民看到了希望，才知道推翻旧的统治，建立新的社会制度才是根本，制度再造才是解决中国问题的最根本方式。
还有那场让我们很多人都不愿再回忆的文革。说到底它也是一场文化再造，开始是想以文化的方式，通过人民的力量，不断消除产生于国家机器中的封建意识和落后思想，以稳定社会，促进发展。可最后呢，由于否定一切，过分渲染大民主、大批判，把国家的规章制度抛在一边；更由于文化本身的抽象性和多解性，很多人都按照自己的主观愿望和主观理解来任意行事，拉帮结派，一味地将不符合自己利益的人和事上纲上线，有的甚至怀着不可告人的目的，颠倒黑白，混淆是非，结果造成了全国一片混乱，导致了一场浩劫和悲剧！这些历史的教训，给今天的我们带来了很多思考！
特别是在企业兴旺发达的特定时期，如果我们没有注重制度的创新，没有注重制度的选择、设计和建设，而是强调文化的重要性，用一种个人理想，甚至用我们传统文化中的一些糟粕来代替当今社会的一些先进思想，提出了一些虚无飘渺的新思想、新观点。到最后，只会是对一些基本的制度倡导的不够、坚持的不够，甚至一些好的东西到最后也坚持不住，更谈不上什么制度的创新。
文化是重要的，它是价值观念，是一种潜规则。而制度是更重要的，是一种必须不折不扣去执行的，来不得半点虚伪和浪漫的一个显规则。文化与制度，或者说潜规则与显规则的有机结合，它必须要有个很好的结合点和平衡点，这样才能相得益彰、互为补充。这个结合点、平衡点，就是说我们推进社会的进步要不断地破除平均主义，打破平均主义的束缚。同时，制度是基础，文化是一种升华，文化是建立在制度的基础之上的。从严格的意义上说，制度本身就是文化，或者说它是文化的一个组成部分。但是在现阶段我们强调制度的选择、制度的设计、制度的建设，这是基础，只有把这个基础打好了，我们才能提文化的建设，否则，盲目地提文化的建设，其成本太大。
所以我说文化不是决定性的，决定性的是制度的选择。你选择什么制度，你选定后通过多年的努力把这个制度建设好，那么在这个制度上将会产生新的文化。你这个企业的先进性才能得到保障。它既是个理论问题，也是我们企业必须面对的一个现实问题，谁都回避不了。你要想自己的企业先进，你要想做到可持续发展，你要想做到基业常青，你就必须做到这一点。
决定企业兴旺发达的根本在于制度
记者：王总，诚如你说，所谓文化，解决不了根本问题，那你前两年精心领导组织古井“批判与再造”大学习、大讨论活动，又是出于何意？
王效金：问题的提出与问题的解决，其间差距何止十万八千里！换个角度讲，“再造新古井”这个问题的提出，与“如何再造新古井”这个问题的解决，其间的差距，是不能用距离衡量的！前两年，我们清理旧思想，调整心态，梳理问题，采用大学习、大讨论的方法是非常有必要的，它可以帮助我们认清问题的根源，采用有效的对策，以治病、除病。而在解决这些问题的时候，我们还能再沿袭过去的方式，继续大学习、大讨论吗？我们不能犯“文革式”的错误！现在古井的病，是一个系统的病，不是靠哪一两个人自觉性高就能解决的。而是需要按照去年制订的整改措施，古井和古井人都要着眼于从根本上，从体系、体制上系统地改；大家一起努力，共同改正，实实在在地一步步地改，这才能解决实际问题，这才是最有效的办法，才是企业管理成本最低的选择！否则即使深刻梳理了，但是一面临具体问题，一牵涉到个人利益，便失去正确的处事态度，老毛病又犯了。所以，我们“再造新古井”活动采取新的方法，由务虚走向务实，完成我们制度的设计、制度的选择、制度的建设。
记者：前阶段中共中央颁布了《中国共产党党内监督条例》，这个条例的颁布标志着我们的反腐败斗争已经从依靠领导人的政治意愿转移到依靠制度来规范，已经充分认识到“制度反腐”才是中国反腐工作成本最低、最切合当前实际，最有成效的道路。我想这也说明大家认识到了现阶段决定国家兴旺发达的根本，不在于文化，而在于制度，在于制度的选择和设计！
王效金：你说得不错。同样对于我们企业而言，正如前面所说，我们也要高度重视制度建设与再造工作，要用市场化、法治化的机制来激励、规范和约束员工行为。到过国外的同志，尤其是到过国外发达国家的同志都有一种感受，在外国酒店里，他们的服务员对你笑，给你提供微笑的服务，你会感觉他们的笑是发自内心的，那笑的是非常甜蜜的，叫你感觉心里是非常舒服的，会感觉那个笑是很真诚的。而在我们国家你可能在一些酒店或其他场所会看到一些服务员笑得很职业，但是就因为他笑得很职业就让你感觉到他笑得很勉强。外国人不知道什么叫“为人民服务”啊，也没进行过学雷锋思想教育，但在他们那种成熟的市场机制的约束下，他们自然地做到了优质服务这一点。他认为是你的光临才使他有了挣钱吃饭的机会，所以他应该好好服务，好好感谢你才对！这就是制度建设在起到根本的作用。用制度来保证优质的服务。
所以今年我们夏季的这次活动，重在务实，重在给古井设计一套科学合理的利润创造机制和分享机制。要依靠团队的力量，依靠制度的力量，在先进理念的指导下，虚实结合，苦练内功，强化“落地”，形成一种良好的制度，形成一种系统的支撑力，来彻底地摆脱国有企业种种弊病。要学会做“造钟”的人，而不是仅做个“报时”的人！
不要以个人道德来替代制度
记者：只要关注一下当今中国企业制度执行情况，我们不难发现有一种较为普遍的现象，那就是一些企业家，特别是小有成绩的企业家总希望把自己标榜为道德高尚、敬业奉献的人，总是以个人的价值取向、道德情操为标准来衡量事与人，总把个人的精神境界、喜怒哀乐和行为准则来替代市场中形形色色的人和事。王总，你是如何看待这个问题的？
王效金：一个企业家，若这样按刚才你说的做了，从表层看，他确实是个道德高尚的人，是一个毫不利己、专门利人的人。但是殊不知在他的操作中恰恰是个人破坏了制度的建设，贻害无穷。我说过去我们的一些制度为什么执行不好，就是因为我们总想用道德的力量牺牲自己的利益来求得大家的理解，求得大家的支持，其结果是我们都做了制度的破坏者。我们提出的许多好的制度为什么到最后执行不好，不怪人家，都怪我们自己。古井在历史上的一些做法，包括我都成了制度的破坏者，都想用个人高尚的道德来影响他人，用高尚的道德来规范他人，其结果我们影响和规范了什么？我们影响和规范的，都是给古井平均主义身上垒了一个一个的光环，加了一个一个的砝码，导致到最后，古井都是平均主义。我们今天遇到的许多困难，都是因为我们自己是制度的破坏者，使我们尝到我们亲手酿造的苦酒。
正如在我前面所举的例子，譬如薪酬问题，该你拿的你为什么不拿？这都是我和光远同志（古井集团党委书记——编者注）当年经历过的。一到年底算工资，说王总你应该拿几十万，我说这个不能拿，拿了没办法弄平衡。这个均衡问题掌握不了，都不愿意拿这个钱。后来有人跟我谈这个事，特别是一些新闻界的朋友说，王总，你现在拿的钱是不是太少了？我说你看我可能值多少钱，我用非常高尚的语言说，我王效金看我自己只值二十万。我拿二十万心安理得，我总是用这句话来调侃自己。
拿了，你恰恰是维持了这种制度、这种秩序，是向平均主义的宣战，有利于打破古井的平均主义导致的万马齐喑的局面。你不拿，你就恰恰破坏了这种制度和秩序。拿与不拿，它实际上是对一种理念的信仰、追求和实践，那是你的自由，你可以心安理得地去装腰包，你也可以去当慈善家，你也可以去济贫扶残。而我们都没有做好这一点，我们都没有用一种新的价值观来要求我们自己，我们在市场残酷的操纵中间往往都是含情脉脉，我们都深受中国传统文化的一些需要扬弃、需要抛弃的这些糟粕的影响。企业家的职责就是追求利润，追求利润的最大化，他以赚钱为自己的职业，说白了就是这句话。他对社会的贡献是什么？他对社会的贡献就是不断创造财富，提供更多的就业机会。所以今天，我们的古井制度再造、企业再造和文化再造，要诞生古井的新制度、新秩序，诞生古井的新思维、新文化。对这些，我们不仅是倡导者，我们还是组织者，更主要的还是实践者，我们要从自身实践做起，才能冲破陈规、才能冲破牢笼。所以说，我们不要以个人的道德来替代制度。
企业家就是天生妥协主义者
记者：在《中国企业批判》这本书里，曾提出这样一个让人深思的问题“中国到底有没有企业家？中国的国有企业到底有没有企业？那从你刚才谈到的企业职责中，你认为什么才是真正的企业家？
王效金：我们曾经呼唤中国需要企业家，抱怨中国企业家太少。但是中国真正缺乏的是什么？是造就企业家的土壤和机制。而责任与利益是这个机制的关键。什么叫企业家？说到底，企业家首先就是创造盈利，追求利润最大化，他把企业看得比什么都重要，把盈利看得高于一切，这就是企业家。第二，是有一定的社会责任，不断地扩大社会就业机会，提供就业岗位。第三，从本质上讲是天生的妥协主义者。企业家不是知识分子，不是那种高喊为真理而奋斗的人，企业家也不是敢于向权势作斗争的人。我们要知道，企业家为了完成对资源的配置，干好企业，就必须是天生的妥协主义者。
你当了企业家，你为社会创造物质财富，你就不要再想当知识分子，去做什么儒商，你也不要怀有深刻的情愫，在一定的环境中你突然焕发出知识分子的情怀。你不要用浪漫的那一套来面对残酷的现实，经商之路是一条永不归的黄泉路。在经商之路上，你有可能升天堂也有可能下地狱，就升天堂和下地狱而言你只有半步之遥，连一步都没有。下地狱的人也可能上过天堂，下过地狱的人也可能走出来进入天堂。
就我个人而言，这些年来我一直摆脱不了的情愫就是知识分子的情结。自己的潜意识中、自己的冥冥之中，都在标榜我王效金是个有文化的人，我王效金是个知识分子，我会什么什么，永远摆脱不了这种情愫。总是在追求那种不应该是企业家所追求的虚无飘渺的东西——人家看着是虚无飘渺，现在我回过头看确实是虚无飘渺的。但我恰恰津津乐道于此，这都导致我们在古井的经营道路上出现了失误。
知识分子和企业家是两种无法兼容的社会角色，两者只能得其一。在宽泛的语义中，知识分子是一种理念，国外有个研究企业家非常出色的学者叫萨伊德，他把知识分子刻画成这样一种角色——“是流浪者，是边缘人，是业余者，是对权势说真话的人”。有文化不一定是知识分子，对任何一个企业家来说，没有另一个事业比他创造的企业更重要，也没有另一个标准比他创造的盈利更有成就感。萨伊德继续说，我们很难把一个有社会责任感、正义感而公司却濒临破产的企业家称为卓越的商人。你再有社会责任感、正义感，公司没有经营好，你就不会得到社会的承认。他还进一步地阐释说，企业家是冒险家、是变革家、是实干家，他还有超常的自信，这种自信来自于他内心的安全感和对别人判断的怀疑，他们只相信自己的判断。萨伊德研究的结论说，经验证明这种自信是正确的，每一位伟大的企业家都曾经经历在某一方面打破过某些规则，有时候对规则的破坏使世界得到了加速度的进步，而更多的时候他也创造了新的社会规则。一个真正的知识分子，他强调的是反抗精神，而企业家是天生的妥协主义者，为了企业的生存，他必须妥协。知识分子以真理的追求为唯一目标，而企业家是资源的配置者；知识分子是原则永远大于利益，而企业家都是只有利益没有原则，或者说利益大于原则。
最近想想我在古井近二十年的作为上，我对我自己感到好笑。身为厂长，以后的董事长、总经理，后来的董事长，但我过去给自己定位不准确，总把自己看作是维护真理的斗士，而没有把自己当作真正的企业家。看看过去的所作所为，我问自己，王效金你是个斗士吗？不是，你是个创造企业的人！你是个妥协主义者！你为什么不扮演一个很好的妥协主义者呢？
在古井活动的动员会上，我对古井的头头脑脑们提出了衷心地希望，希望他们记住自己是个赚钱的人，是一个妥协主义者，你不是一个不惧权势的斗士，理解了这一点你就不痛苦了。过去我们斗争，整天高喊着自己为真理而奋斗，但是内心世界很痛苦，因为当时在很多情况下还必须让步，那个让步就很痛苦。我们经常犯的一个错误，明明是一个好的企业家，甚至可以说是一个卓越的企业家，但是偏偏要以知识分子自居，把自己的位置搞错了，以知识分子的价值观来改造这个社会，而不是以企业家的方式，不是以盈利、赚钱发展自己的企业，以扩大就业来改造这个社会。
进一步延伸来说，中国从来就没有出现过真正的儒商，很多同志都知道我是历来反对儒商这一说法的。去年我在“首届中国徽商大会”论坛上发表演说的时候，有很长一段话专门说这个问题，当时在安徽引起了震动，会议一结束记者就把我包围了起来，就问这个问题。我不承认儒商，但我当时的观点还是浅显的，不深刻。我说当你作为商人成功了，偏偏要给自己贴个标签说“我可不是一般的商人，我是个有文化的商人”，连本人都看不起自己所从事的职业。像这样的自轻自贱，妄自菲薄，能经好商么？！你看看中国在哪个时期出现过真正的儒商？没有！
如果我过去在这个行走的路上可能走的不扎实，甚至走的有错误，我希望后来的、年轻的朋友们，你们不要再犯这个错误了。商人就是商人，要为“我是商人”而感到自豪和骄傲，我是社会财富的创造者，我为社会做了巨大的贡献，我甚至在改造这个社会。你不要想去当什么儒商，你不要再怀着知识分子的情结，以知识分子自居，不要用知识分子的情愫去改造社会。
以“基本法”为核心推进企业再造
记者：刚才我们也谈到了随着市场化程度的加深，古井这个市场大潮中的骄子如同众多大型国有企业一样遇到了前所未有的困难与挫折。究其原因，一个根本点就是体制和机制问题。我认为古井要化解这种困境、保持其可持续发展，当务之急便是要“换轨”，要把国有体制换成我们民营化的体制和机制。从一定层面讲，市场经济之所以优于计划经济，一个重要特征就是它更尊重人性、尊重事物发展的必然规律，从而促进新陈代谢、优胜劣汰。但是，要在这样一种规律下生存和发展，就必须建立一套与之相适应的规则与制度体系，否则，依然是优的胜不出，劣的汰不掉。
王效金：是的，古井的企业再造，首先是要进行制度再造。古井要完成制度的再造，关键是要开放，古井的开放，是全方位的开放，包括思想的开放、文化的开放、制度的开放、用人的开放。通过近两年的“批判与再造”活动，古井的新型价值观、新型开放理念已经形成，思想观念、人才引进、行为判定标准，乃至企业管理微观层面上的执行机制，都将形成开放的强大态势。但是，如果我们没有对这些及时地进行总结、提炼、升华，以制度、规则的形式加以固化、内化、物化，那么必将重蹈旧辙，事倍功半。而目前企业现行的很多规章已经不能完全适应开放理念的要求，所以古井亟需在制度清理的基础上，进行制度修订完善和制度再造工作。
我一直要求古井的制度再造，要体现市场化、民主化、法治化的原则，强调能解决古井的实际问题，针对性、操作性强，不强调特别有前瞻性，不要求特别完善。重点工作先行，条件成熟的先行，能做多少就完成多少，能做到什么程度就完成到什么程度，从而逐步地不断完善。国家宪法都可以依照社会情况的变化进行修订，何况我们企业各项制度呢？
记者：也正因为如此，你才认为制度再造是再造新古井的根本。那古井的这场制度再造又以什么为基础，为核心的？
王效金：古井的制度再造，包括企业再造都是以研讨和确立、贯彻实施《古井基本法》为核心的。因为我们目前讨论确立的古井基本法共分为总纲、管理体制、制度与规则、决策与执行、文化与价值、人力资源、附则等七大部分；她以古井新型价值观为指导，打破传统、落后、封闭、狭隘的思想观念，革除一切束缚古井发展或明或暗的规则，正确处理好集权与分权、体制与机制、激励与约束、决策与监督等方面的关系，树立了真正与现代市场经济制度和现代产权制度相适应的制度理念。并以企业再造为目标，强化制度刚性，敢于动真格，敢于触及深层次的制度结构问题，建立起真正与现代市场经济制度和现代产权制度相适应的制度体系，形成一个纲领性的、根本性的文件，以规范古井组织行为和个体行为。可以说，她是古井实行“宪政”、致力法治的核心，集中体现了人与企业的关系以及人的素质的提高，集中规范了人的意识。
同时我们也努力完善与基本法相配套的主要制度。注重古井基本法与古井集团对子公司管理办法、古井集团人力资源开发与管理办法、古井集团人才测评办法、全面预算管理规定、绩效考核办法、薪酬管理办法以及古井集团管理架构设立和产业整合方案等八项主要制度的相互配套和相互吻合，在体现稳定性的同时体现先导性。
在做好以上工作的基础上，我们还全面开展了古井的制度清理和制度建设工作，结合各项业务流程再造，周密安排，搞好各职能部门及各子公司的规章制度的再造，要求他们以古井各种资源要素现状为基点，不唯书本，不生搬硬套，不全盘否定，认真清理、分析和研究现行制度，进一步修订、完善、补充，不断增强制度优化和再造功能。
记者：一个企业制订任何一项制度，它都会有一个基本出发点，那古井的这些新制度又体现了什么原则？
王效金：在回答这个问题之前，首先我要说，我们为什么要工作？其实，这个问题，我在去年一再也同外部媒体记者交流了自己的看法。可能在过去，我们会说是为了革命而工作，是为了共产主义而奋斗终生。我认为，为了革命而工作，为了共产主义而奋斗终生是我们的最高行为标准。但是，在市场经济条件下我们为什么要工作呢？我认为最基本的有两点：一是我们的“胃动力”。因为通过工作我们可以获得报酬，可以生存下去，否则你就会饿死，生存不下去，所以在现实生活中，言不及利是虚伪的，也是不可能的；二是我们要为了快乐而工作。作为一个人不能只是饱食终日，还要有生活中的乐趣，要有价值的体现，那么你就应该为了快乐而工作，这也就是古井一再倡导的“简单而快乐的工作”。为什么说这两点是最根本的呢？就是因为如果我们有了生存这种保障，同时为了快乐而去努力工作，那么我们对社会也将做出更大的贡献。另外，社会和企业也会给我们提供一定的保障。我认为，从这两点来理解就是最基本的人性。正是基于对人性的理解，对人力资源的尊重，为从根本上找到发挥员工聪明才智的催化剂与原动力，我们古井再造后的新制度都要求体现人性，体现满足人的基本需求，体现经济学的自利原则，也就是合理利益。它要能为古井的未来发展提供先进的理念，为随之进行的机构和运作方式的变革来奠定基础。
我想，也只有这样，古井才能彻底地告别虚幻，告别神话，从虚无缥缈中走出来，从圣坛上走下来。我们才能踏在一块更加坚实的土地上，扎扎实实，稳步建设真正属于我们自己的家园。
我们现在设计与选择的制度，要能促使员工扬长避短，充分吸纳和鼓励“有本领但不大听话的人”，尊重个性，发挥专长，而并非把每个人都塑造为完人和圣人！市场是“能人”的经济，而非“完人”的经济！对企业来说，对管理层和领导者来说，我们不能当医生，而要做木匠。不要盯着哪个员工哪里短啥、缺啥，就拼命地帮他补上，以示自己水平很高。而是要看这个员工哪里有长处，按照他的优势和“形状”把他放到合适的位置，发挥他的作用。这一点，是古井制度再造的一个基本出发点，也是企业“造钟”的一个基本原理。
记者：对任何一个企业而言，“企业再造”，决非只是对企业局部的修修补补或一般性的改造，而是对企业从整体上进行全局性的彻底再造，这是一种战略性的行为，具有全局性、长期性，可持续发展性。它也是企业制度再造的根本目的和内在要求，没有企业的再造，制度再造等工作就会得不到“平稳落地”，而流于形式，成为“虚假”的幻想。
王效金：确如你所说，企业再造是再造新古井的中心环节！企业再造本身，就是制度体系的延伸、展开与具体实施，是完成和完善制度再造的内在要求。因为只有通过建立科学的组织结构体系，创建价值导向的激励和约束机制，进一步理顺内部流程，配备合适的人才，才能够实现企业内部各运行要素的有效配置，促进组织目标的实现，强化整体功能，以使企业形成良性循环，步入健康发展的轨道。
前面我也说过，我们古井现在的病是机体系统的病，它的治疗肯定是要先解决全部、解决根本问题，然后在其基础之上再深入解决局部问题和个人问题。再造新古井，它首要是要让我们能“做正确的事”，即确立和拥有先进的理念，正确的发展方向和发展战略，这是前两年我们着重做的事；其次是要让我们“正确地做事”，如何把我们所做的事做得更快，如何用最低成本来完成任务，即要根据企业发展实际与发展方向，制订具体制度，整合业务流程，改革人事、用工方法等等，这是今年我们要着力做的事。
这其中，产权制度，是企业管理制度的基础。企业管理制度往往又是产权制度功能的一种贯彻机制，即作用机制，没有好的企业管理制度，那么产权制度的作用也必然是发挥不好。我们古井的这次企业再造，就是要借助实施产权制度改革的东风，不断地深化流程整合，切实把市场机制引进流程内部，消除不合理的因素，重审职能定位，使内部通过组织规则和市场规则形成规范的服务关系和协作关系，并使市场调节和内部调节均衡，强调协作和共享。
具体来说，我们要通过进行集团组织结构的调整，让整个集团乃至子公司的组织结构更加市场化，更加精干高效，根本上是使“企业拥有必需的合适的岗位”；通过进行与组织结构调整相配套的人员结构调整，让人员结构更加合理，团队更加优化，根本上是使“合适的人能到合适的岗位上”，发挥其最大的作用；通过推行新的薪酬体系和绩效考核的方案，不断强化内部的竞争机制，不断完善激励约束机制，求得动态的均衡；同时按照劳动力价值市场机制调节结果，使管理人员的薪酬与全国职业人员市场价格相匹配，使普通员工的薪酬与当地劳动力市场价格相匹配，从根本上来鼓励竞争，激励进步，使“企业能吸引住和留住合适的人才”。这两个匹配也是我们薪酬体系改革的一个根本的原则。
我认为企业再造是古井实现市场化、民主化、法治化道路的必然抉择。早在1997年我在省委党校经济学研究生班的毕业论文里，就明确地指出：国有企业改革的真正难点，在于传统计划经济体制如何面对市场、走向市场，实现向市场经济的转变。重点在于从政治和经济两个层面同时着手，从民主化、市场化和法治化等三个方向上同时突破，只有这样，我们才能最终确保国企改革的胜利。古井虽经过多年的改革，但从严格意义上来说，我们还不能算是纯粹的市场经济个体，产权、机制等深层次问题一直没有得到很好的解决。
不要轻言改革和创新
记者：我们在前面也谈论过，当前决定企业兴旺发达的根本，在于制度的选择和设计，但同时也必须清醒地认识到，制订制度仅仅是一个前提和保障，而有效地贯彻执行才是取得成效的关键！也就是说，只有守好规矩，才是我们走向成功的根本！在这一点上，古井又是怎么去处理的？
王效金：首先我要求我们所有子公司对于本单位的制度再造要切实把握住古井基本法和八项制度的精髓，遵循它的主旨，而不是简单地模仿。
任何一个伟大的企业，它不可能先去设计好自己的战略，设计好自己的制度，然后按照设定的这种战略、这种制度，一步步地去实现成功的。往往都是一个简单的想法和一群具有宗教般狂热的人，造就了一个伟大企业的产生。一般来说，一个企业在完成创业的成功，经过了创业冲动期之后，它将要过渡到企业的第二个阶段——“成长痛苦期”。在成长的一个企业，在成长的痛苦期期间，它的发展往往会出现两种情况：一种是继续自由式的发展，还按照创业时期的经营思路、管理模式来经营管理企业，沿用亲情化、友情化等原则处理企业各种关系。最终，这样的企业随着企业规模的扩大，越来越显示出对市场竞争的不适应，最后它从成功走向了衰亡。二是充分吸纳各方意见，制定出相应的、与时俱进的管理制度与经营战略。制订出的这些制度与战略，如果能从企业实际出发，切实解决了企业发展中的问题，搞好了，这个企业可以继续成功下去。
改变过去的一些东西，经历企业成长中间的痛苦，最后在阵痛中使这个企业找到了符合本公司发展的可行之路，最终走向成功。如果在这个时期搞不好，制订出的制度、战略无法落地，或者根本不合理，难以执行，没有实效，那照样会导致这个企业走向衰亡。对于这样的时期，面对这样的选择，难道不是企业的痛苦期吗？我想，这就是企业的痛苦期。变，你有痛苦；你不变，也有痛苦，关键是变中你能否找到适合本企业发展的可行之路。
所以说，我一再要求古井的制度再造一定要以古井各种资源要素现状为基点，一切从实际出发进行修订、完善、补充，不断增强制度优化和再造功能。对于我们处在不同发展时期的子公司而言，现阶段制度的清理与再造工作，我也提醒他们一定要从公司实际出发，立足现状，着眼治病，重在执行，千万不要简单地模仿、生搬硬套、照搬照套。集团的一个基本法和八项制度是先进的、是科学的、是合理的、是具有很强操作性的。但是它一些具体的东西不一定适应我们集团公司下的各个子公司，你不要生搬硬套、照搬照套，我们坚决反对生搬硬套的“大一统”作法。有个准则就是，怎么做都要从自己的企业实际出发。只有这样，各公司制订出来的制度才能切实可行，才能真正地贯彻落实基本法和八大制度，才能真正做到有效、有为、有用，才能最终得到大家的接受！
记者：王总，制度的执行，强调“不折不扣、全心全意”。而可能有的员工会说，我们处在伟大的变革时期，改革是我们这个时代的主旋律。可能有些人还会说，我们需要创新，创新是一个企业，乃至一个民族、一个国家永不衰竭的动力。这些思想认识的存在是否会影响到我们已成制度的贯彻执行呢？
王效金：这两种说法都是正确的，是颠扑不破的真理。但那是总体的要求，就一个企业而言，就我们古井而言，我们走过了成长期，公司大了，钱有了，人也多了。这个时候，公司开始出现意见纷杂，思潮、战略、提议不断。对于改革与创新我们要慎之又慎，不要轻言改革与创新。改革与创新都意味着你要付出成本和代价，改革与创新都意味着你要承担责任，不承担责任的改革和创新是不可取的，是对企业的不负责任。可能有的人还要说，我们的制度还要改革，要大胆创新，但是孰不知，这样就往往容易否定一个企业在发展道路上的简单想法，或者理想冲动，忘记创业的艰辛与原有的方向，从而造成企业徘徊不前，或者忽东忽西，人为地增加企业的战略成本，以至付出惨重代价。
现在，我们一个基本法和八项制度颁布了，对企业来说最可贵的思想是什么？就是“坚持”，我们要坚持，按照一个基本法和八项制度以及修订的子系统的规章制度，要坚定不移的贯彻落实下去，坚持数年必有成效、必有好处、必有成绩。今天一个观念、明天一个理念，这个企业必然乱套。我们要坚持，就不要轻言改革和创新，不要随意打破既定规则，就要注意不违背当年的“简单想法”和成长的理想，这样我们才有可能避免成长期的痛苦！
说起来改革和创新都是好事，都是推动一个国家、一个民族、一个企业进步的根本。如果平时大家将创新当成一个意识、一个口号，说说还可以，但如果把它当成一个实际工作来经常提，今天换一个理论，明天又换一个思潮，后天再换一个办法，那么就会把工作搞乱。因为不去深入地研究我们哪些需要改革，哪些需要创新，哪些需要坚持下去。不做分析，不从实际出发去考虑，谈到什么都要改革、都要创新，到最后可能你好的东西被改掉了，不好的东西还没有真正找到解决的办法。
一个成熟的企业或者一个逐步走向成熟的企业，不要轻言改革和创新，否则将无法建立良好的经营管理秩序，将始终处在犹豫、徘徊中。曾经有人这样评价：“中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；绝不缺少各类规章制度，缺少的是对规章制度不折不扣的执行。”这句话是非常切合企业实际的，我们不要去做空谈的战略家、理论家，我们要去做全心全意、精益求精的执行者。
在去年我公司一个内部大会上，我就专门指出：作为一个经营者，最大的忌讳是什么？就是不能坚持。或者说，经商的成功之道，个人的成功之道是什么？就是两个字：坚持。谁能坚持下去，谁就是最后的成功者。一个公司销售某种产品，推销成功了是什么原因？那就是意志的胜利。一个大方针确定了，就要坚持住，只有坚持住了，我们才能最终取得成功。而如果我们半途而废了，肯定会失败，是非常惨痛的失败，全盘皆输。实际上，许多问题不是真的失败了，而是没有坚持住。所以我认为，一个轻言创新、轻言改革的管理者，一个喜欢夸夸其谈、追求时髦理论的管理者，是一个不成熟的管理者。我们需要全心全意的行动，我们需要不折不扣的执行。
记者：企业的成长痛苦期也是企业能否获得可持续发展的转折期，在企业生命周期里处于重要的一环。虽然它很痛苦，但这种痛苦可以把它比喻为孕妇的阵痛，经历过这场阵痛，一个新的生命就可以来到这个世界上。
王效金：是的，作为一个企业我们能过这个坎，就能向前走得更远；而有的企业就不能越过去，栽倒在这了，这其中我认为很重要的一条，就是他们能否注意到企业的管理成本或承受成本了！
前面我也提到，很多企业一旦到了这个时期，钱多了，人也有了，部分企业领导者和管理人员就容易脱离企业实际，不顾企业发展的客观规律，盲目地引进高标准和规范化管理，盲目地要和国际化接轨，根本没有考虑到自己的实力能否承受得住，拔苗助长，从而犯了“大跃进”的毛病，其结果就是欲速则不达，甚至把企业搞垮了。这样的例子并不少见，在我们古井也并不少见！这里，我需要说明的是：我们并不是说高标准、规范化管理、与国际接轨等等不好，它的确是企业今后努力的方向，但是今天、现在，却不能不加分析地、不从实际出发地拿来就用，不能犯“左”的错误。我们的计划和行动，必须严格依照客观规律、市场规律，要正视自己的实力，充分考虑成本，认真研究各种方案与计划的可行性，决不能盲目地去规范化、国际化。国外企业的规范化管理、国际化标准，是建立在一百多年来成熟市场经济的基础上的，企业本身也有着充足的实力，而我们一些企业，很多东西都不具备！所以我国在进行wto谈判时几经周折，重点还不是从考虑国内企业发展实际，为了争取到一个发展中国家所应享有的“宽松条款”吗？如对汽车业、商业零售业、金融业等几年保护期的规定，对国内部分市场的外资限入措施等等，避免了一步到位的与国际化强行接轨，给了我们一大部分企业一定的时间，以保存实力、壮大竞争能力，都是为了给不成熟的国内企业一个很好的成长环境。可以说，在加入wto后，假如我们不顾国家及企业实情，在一些起步较晚、实力不强的产业里实行全面开放，引入国际规则，不进行保护的话，那我们的很多企业可能立即会面临灭顶之灾！
我们搞企业经营的，在选择与设计企业管理模式时，也一定不能搞“大跃进”，一定不要忽视管理成本。对企业而言，管理模式它没有最先进的，只有最合适的！因此，在古井一个基本法和八项制度颁布的时候，我提醒我们各个子公司，特别是一些规模较小的子公司，要注意管理成本问题。不要盲目地、照搬照套地大谈什么规范化管理和与国际接轨，要从企业实际出发来执行好我们的基本法和八项制度的精髓与基本原则。
我们现在最缺的是什么？
记者：面对新的规矩、规则和秩序，企业员工的行为习惯、工作风貌等都面临着一场严峻挑战，怎样才能做好一个制度的学习者、拥护者和执行者呢？怎样才能“一切按规则办事”，让这些制度完全落地？
王效金：我想很重要点的一点就是要靠企业的各级管理者与员工来认真地贯彻执行，执行到位，提高自己的领导力和执行力。而当前古井最缺的是什么？我认为是我们的每一位员工、我们的各级管理者都要多问一下自己：“我应该怎么干，我怎么干才能干好”，我们需要的是这样的执行力和领导力！
古井几年前就提出了“立足岗位，经营自我”的口号，但实际工作中我们并没有把它执行好！在相当长的一段时间内，我们一部分人的眼光都是在紧盯着别人，过分地关注国家大事、企业大事，而没有把自己的思维和视野放到个人的职责、岗位和应该怎么干上！大家可以想想，一个整天只注意关心别人、关心上级、关心企业要怎么干好的人，又怎么可能干好自己的本职工作呢？他在对别人过多的关注中消耗了精力，推脱了责任，也逐步丧失了对工作应有的激情！一个企业里，假如到处都是这样的演说家、评论家，坐而论道，不讲实效，那么企业怎会没有矛盾、没有问题？还谈什么全心全意地执行，又哪来的发展呢？我想这是没用的，这是企业杂音的来源。就象我过去调侃的一句话，他当个门卫却天天关心董事长在干什么，关心董事长怎么干才能干好，他替董事长操心。他关心上级经理在干什么，上级经理怎么干才能干好，而恰恰没有关心“我应该怎么干，我怎么干才能干好”。
我们大家要知道，当我们试图用手指着别人的时候，一个手指对着别人，其它手指却是对着自己的！试想一下，就连自己本职工作都干不好的人，他又有什么资格去评说别人！任何企业都不希望把自己的员工培养为理论家，不喜欢抱怨者，也不需要评头论足者和评论家。我们需要的是能立足岗位、踏实做事、尽心工作的人，需要的是一个能将自己手边的工作努力做到最好的人，而不是一个坐而论道、夸夸其谈的人！对一个群体而言，假如它的每个个体都能把敬业作为习惯，能忠于职守、认真工作，每天都想着在自己的岗位上如何做得更好一点，能为这个群体多做点什么，那这个群体根本就不用操心生存问题和发展问题！同样，对于任何一个人来说，要想步入成功的殿堂，最好的办法是只有先把自己的本职工作、自己该做的事做好了；如果你做好了，你不用担心没有人看见，没有人认可你，因为现在的社会是精明人太多了，而不是太少了，太少的是踏踏实实做事的人！人生还漫长，成功与否，不在于一时一地的得失，不在于一年两年。而最可贵的，是你在磨炼中所形成的正确的、成功的态度与方法，是一种能力，这些才是保证一个人最终成功的必然因素，是任何人都拿不走的本事。
在现在乃至今后相当长的一段时间内，为了强化执行力，为了推进企业与个人的顺利成长，我一再要求古井人都要叫响“我应该怎么干，我怎么干才能干好”这句话！要反复地问问自己，不断落实到行动中。不要抱怨，不要指责，要真诚地去支持你的企业、你的上级、你的同事！其实，你在帮助别人成功的同时，实际上也是在成就你自己！
要认知“六个第一、六个第二”的经营哲学
记者：分析当今中国企业管理现状，我们不难发现，面对生存和发展的双重压力，企业在不断应对重大的战略性变革。但现实的情况却是：绝大部分经过精心设计的战略性变革或者无法真正展开，或者虎头蛇尾，或者干脆壮烈牺牲。缘由何在？我们都可以把它归结到“领导力”和“执行力”不强上。
当然，我认为作为一个优秀的领导与执行者，除了要像你刚才所说的那样，要立足岗位认真思考并落实“我应该怎么干，我怎么干才能干好”外，还应根据具体工作不同的发展阶段，随时调整自己的处事风格和执行方法，只有这样才能把工作推行好，执行好！
王效金：提高领导力和执行力，实际上是一个过程，就是要创造一个好的过程，产生一个好结果，从领导始到执行止。在这个过程中，我认为要把握好三个要点：一是在过程开始信心第一，成败第二。对已经决定了的任何事，信心是第一位的。一个工作项目刚开始实施时各单位情况千差万别，不管遇到多大的困难，我们都要充满信心，要把这项工作坚定不移地推行好、执行好。信心是什么？就是对已经决定的事情，没有推行好要多检讨自己，少找借口。信心是成功的一个基础，是前提。至于在做的过程中间，一个人很可能一开始有这样的失误、那样的失误，但只要充满信心，认真地去做了，即使有哪个没做好，我们在检查的过程中，发现正在一步一步地完善，一步一步地推进，也能够给予谅解。但是你没有信心做，不去做，那是永远不能谅解的。
二是在过程中，速度第一，完美第二。在执行的过程中，我们常常遇到一些情况，面对一些现象，甚至出现混乱和失误，但是千万不能为了达不到100%而放弃。因为没达到100%而放弃，你得到的结果就是零。所以要坚信一种观点，就是0.1大于零。认真做了，没达到100%，你达到10%，达到50%、80%，总比零要好得多。你不要一上手就追求完美，而是要速度第一，完美第二。往往推行一件新事情，就有人会说：“这里面很可能有什么什么问题。”其实呢都是些枝节问题，一叶障目不见泰山，只见树木不见森林。我们不必去追求任何事物的完美，而要把握一种方向，一种趋势。如光看到了森林里一棵歪脖子树，就说什么“你看那棵树脖子多歪，你还说好。”殊不知这片森林长得郁郁葱葱，殊不知这片森林今后还能长得更加茂密，都能够成材。这就是一个思维方式和思维方法的问题。所以在做任何事情的时候，不必去追求完美，不要在乎一些闲言碎语，一定要确立速度第一，完美第二，只要方向是对的，能做多少做多少，重在赶超速度，抢占先机。这不仅是个方法问题，而是个工作态度问题。
三是在过程结束后，需要把握的要点是什么？是胜利第一，理由第二。这句话实际上说的是一种责任，是通过对行动结果的考核与奖惩。重要的是，不是去讨论失败的理由，而是针对结果，建立起责任与权利对称的机制，就是要坚持胜利第一，理由第二。“莫斯科不相信眼泪”，或者说“市场不相信眼泪”，市场中的法则是永远无情的，那就是胜者为王，败者为寇。如果要评选伟大的企业家，评选成功的经营者，评选优秀管理者的时候，你可能做得非常优秀，但是最后的结果是失败的，把企业做破产了，那么你永远评不上伟大的企业家、优秀的管理者。这就是市场经济中无情的法则。领导力和执行力如何体现？它的结果就是胜利第一，理由第二。
记者：以上，我们也可以理解为企业中的每个管理人员都要有强烈的责任意识，在工作上，要勇于负责，敢于决策，果断解决问题。管理人员做出每项决策时不承担责任是不可能的，但同时我们要树立自信心，要相信自己，在深谋远虑的基础上，关键时刻能力排众议，敢于负责任地“试错”。也可说，只有做到这样，才能称上为一个比较优秀的领导者。
王效金：你说得很对！一个人对待工作，特别是我们的领导、公司的一把手们，大公司、小公司也好，都同样承受着巨大的压力。面对这种压力，你要有一个良好的心态，你要能够正确的判断和处理问题，特别是碰到危急的问题、棘手的问题的时候，你要调节好自己，实质上就是八个字：“举重若轻，宠辱不惊”。面对那些棘手的问题、面对危急的问题的时候，我脑子中总是告诉自己要坦然面对，该咋弄就咋弄！这就是你当一把手应有的风格，要是还没出一点事你自己就吓的寝食不安，那你下面的人还怎么干？老板都害怕了，员工还怎么干？一慌张你也不能正确地分析问题了，也不能正确地对待问题了，你分析问题也错了，做事的方法也错了，结果你越做越错。你如果做到举重若轻、宠辱不惊、心若止水，面对问题你很平静，思路很清晰，你可能正确思路有了，方法也找到了，那就可能化险为夷。所以我们不管白天工作担子有多重，上床后也要马上能安然睡觉，从不会为一些事而愁眉不展，也从不把一些流言蜚语放在心上，即便是对自己不公平的评价，也只会听后一笑而之，绝不睚眦必报。这才叫“平平淡淡才是真”，这才叫成熟，这才是领导者应该具备的心态，领导者的天生气质！做大事的人一定要是个情绪平稳的人，好的时候不会兴高采烈、得意忘形，差的时候不会垂头丧气、怨天尤人，这才是个好的领导者。领导者一定要是个情绪极其平稳的人！
记者：现在，古井的制度再造、企业再造已经基本完成，产权改革也正在稳步推进之中，可以说是坚冰已破，航船正在行驶，新的发展时期又需要哪些新的管理作风？
王效金：终端执行力它检验的就是领导力！古井今后的企业管理哲学是认真第一，聪明第二；制度第一，能人第二；用人哲学是：人是一定会犯错误的，所以用人就一定要疑！要建立一套制度来规范和约束人们的行为，而不是我们传统文化中用人不疑，疑人不用的观点，你要深信人是一定会犯错误的，用人一定要疑，所以要建立制度来规范和约束人们的行为。确立了古井的管理哲学和用人哲学，结合我们今年的制度再造，我们再造一个新古井的任务才可能根本完成。
按照国内知名企业战略专家姜汝祥博士的研究，“认真第一，聪明第二”，也就是在行为中始终坚守基本的规则与道德，以公司最高利益而不是个人好恶作为自己行动的准绳，在大多数情况下，它是一种紧盯目标下的简单重复过程。在我们公司说“认真第一，聪明第二”，“制度第一，能人第二”这意味着什么？就是今后我们通过完善制度、通过建立系统的支持力量，公司真正走向按规则办事了，那么在大多数情况下，我们公司将是一种紧盯目标下的简单重复过程，这种简单重复过程经过一段时间运作，可以上升到职业化的程度。然而，拥有“强烈自我”的个人在大多情况下是“聪明第一，认真第二”，这是我们企业用人的弊端，特别是在企业的管理人员“极度聪明”的时候，可能给企业带来重大危害。这种时候，企业表现出来的不一定是业绩的问题，而是企业制度性能力的缺乏。
在这里，我们应当注意一点，企业家的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。企业家的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。企业家的执行能力是人治，而制度性执行能力是“法治”。人治的企业家能力通常是用“能人”，背后的哲学思想是“疑人不用，用人不疑”。而制度性执行能力背后的哲学思想是：人是一定要犯错的，所以用人就一定要疑，所以要建立一套制度来规范和约束人们的行为。
真理往往都是简单和朴素的，我们谈到领导力和执行力就要坚持一个原则——执行就是没有任何借口。真正有效的管理者，是用组织、制度或文化来实现执行，通过一套组织、程序来约束越轨行为，或者用文化内在地改变行动观念。作为一种制度和文化，执行最基本的内核是什么？ 就是以上十六个字： 认真第一，聪明第二；制度第一，能人第二。这里强调的显然是不要过分信赖个人的“聪明”和“才智”，而是要依靠制度和全体员工的认真。这同时也意味着，大凡伟大的公司，文化必定是单一的，而凡是平庸的公司，他都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。许多企业曾经依靠“能人”获得了迅速发展，但要做到基业长青就必须由“人治”转向“法治”，用制度文化来规范企业发展方向。我们古井也是这样的，我们古井的路也是这样走过来的。十九年前我来到古井，那个时候的古井就是用能人，十九年后的今天我们反复强调，“认真第一，聪明第二”：“制度第一，能人第二”。为什么？就是因为我们古井进入到了一个发展的新阶段，古井要做到基业长青，做到可持续发展，就必须改变自己的文化取向，使古井由人治走向法治。
同时，如何塑造我们企业卓越领导力和高效执行力？我认为干企业的人从一开始还要树立“赚钱第一，事业第二”的经营管理思想。我们干公司的目的就是要赚钱，而不要在组织设计等方面贪大求洋，追求大而全，追求那种虚无缥缈的东西，譬如企业的研究部怎么设，这些都不是一个企业初始阶段应该考虑的问题。国企里面的人，根深蒂固的存在“事业第一，赚钱第二”的思想。而在市场经济比较成熟的今天，“赚钱第一，事业第二”，对于任何一个产业都是如此。反过来说，钱赚多了，事业也就成长起来了。因此，不要一上手就追求事业，正如我过去说的，造原子弹最好，但是没有能力造原子弹，不如老老实实种土豆，因为种土豆可以吃饱肚子啊，造原子弹会饿肚子。一个企业的经营管理，开始起步时打好基础，搭好框架尤其重要。
记者：今后你会专门针对这些提升领导力与执行力方面，对员工进行重点“补课”教育吗？
王效金：你只要仔细研究我们这三年再造活动的发展轨迹，你立即就会明白我们2005年该干什么。2002年搞了“在批判中求得新生，重塑价值观”，2003年搞了“批判与再造”回头看，2004年搞了“再造新古井”。再造我们做了三年，我们2005年做什么？ 正如我前面所说的，我们2005年思想教育的重头戏就是把大家的注意力引导到“立足岗位，经营自我”的活动上来，也就是教育大家“我应该怎么干，我怎么干才能干好”，以此来提高我们的领导力和执行力，这就是我们2005年的一个重要任务！如果说我们2004年的“再造新古井”主要是三个方面的内容——制度再造、企业再造、文化再造，这个文化再造还是一个不完备的概念，准确地说这个文化再造应该成为“一代古井新人的再造”，或者简练地说就是“人的再造”。这就是我们2005年要做的一件事——完成古井人的再造，只有完成人的再造，一代古井新人产生了，我们新古井的文化才能够真正地产生，才能说古井的文化是在制度基础之上的新文化，塑造一个全新的新人。当然，人的再造不是一朝一夕能完成的事，这是一个长期的任务。我们2005年要在“立足岗位，经营自我”的思想指导下制定出一系列的规范意见，努力用定性的方法完成古井一代新人的标准，制定一个大家“怎么干”的方向，也就是把“我应该怎么干，我怎么干才能干好”落到实处。
如果这个勾画好了，我们将会在古井改制后的一个新的体制、新的机制之下，在我们制度再造、企业再造的基础上完成人的再造，推出一代古井新人。我们下如此大的功夫，耗费多年时间、耗费很大的精力和成本，其目的在哪里？就是通过这一阶段的活动，能够使我们古井做到可持续发展。等古井做到可持续发展后，我们再来回首我们的2002年、2003年、2004年、2005年，这四年将会在我们古井的史册上留下浓重的一笔和光辉的一页！这不是一手的出击，这是多手的出击，这不是几个简单的数字，而是一个企业的基础，是一个企业适应市场经济的必不可少的基础。如果说是补课的话，那我们完成了一次延续多年的系统的补课。
努力塑造“新型所有者文化”
记者：“企业再造”，是一场企业内部管理变革，无论是工作流程的重新设计，组织的重新设置等都涉及企业内部各部门，甚至具体人员间的利益调整，员工对此的承受能力如何，将直接影响到“企业再造”策略的实施和顺利与否。在这一点上，古井是怎么处理的？
王效金：不错，企业再造变革的开始往往让组织成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既得利益者更会在非正式场合散播对变革的不利因素，这是我们要警惕的。如何让变革的决心和信心能够深入人心，让创新价值观和新的制度体系成为企业坚定不移的基础，是这场变革的关键。我认为主要是通过再次整合我们的价值理念，做好三件事：一是补上所有者文化这块国有企业文化最短的板，二是重塑差别理念，三是倡导把职业当作事业来经营，让“再造新古井”各项落地后的措施更加深入人心，让我们的价值理念和制度体系、组织体系密切融合，成为企业坚定不移的基础，并最终以文化再造来巩固和升华制度再造和企业再造。也可以说，文化再造是“再造新古井”活动的升华与归宿。它是润滑剂，可以使我们的制度再造、企业再造活动运行得更加和谐、顺畅。
记者：经济基础决定上层建筑，有什么样的企业体制就需要有什么样的体制性企业文化。古井再造（这其中包括改制，因为古井改制是古井企业再造中的一部分）成功之后，将实施民营化管理，随即带来的是国有企业文化和民营企业文化的一场严重冲突。这两种文化如何磨合，这两种价值观念如何整合？
王效金：首先要补上所有者文化这块最短的板。我们国有企业最大的弊端就是所有者缺位，或者说国有企业最大的弊端就是不知道谁是老板。没有老板的国有企业就不可能有所有者文化，没有这个文化，大家就不知道谁是老板，造成了“人人都是企业的主人，人人又都不负责”的局面。这个文化说到底就是出资人的文化，实质上就是所有者的主权文化，说白了就是要大家明白谁是老板？我们应该为谁负责？在企业中，出资者或者说出资人就是老板。这个“资”，应该是一个“资本”的概念，既包括货币资本，也包括人力资本。因此，这个出资者，既包括提供物质资本的投资者，也包括提供人力资本的企业家及其经营管理团队。
作为一个企业，我们一方面要维护员工的合理利益。但同时，我们还要维护所有者也就是老板的合理利益。前一阶段我们在征求意见的时候，有些基层单位的同志就反映出来一个问题，说我们公司从2003年王董事长就提出要维护员工的合理利益，现在又提出来还要维护出资人也就是老板的合理利益，这可是不要员工的合理利益了？实际上这是一种误解，合理的利益分为两个方面，一方面就是员工的合理利益要维护，但同时还有一个方面，出资人、所有者的利益也要维护。二者都不能偏废，偏废哪一方这个企业就运做不好。譬如说，如果老板不愿意出资，不愿意扩大再生产，甚至抽逃资金，那么企业就根本生存不下去。企业都生存不下去了，哪里还有员工的合理利益呢？所以，所有者的合理利益和员工的合理利益只有紧密地结合起来，才是企业完整的利益。这个完整的利益和完整利益下维护这种利益的许多价值观念上相联系的东西，那就是我们企业的新文化。也就是说，我们的企业及员工要对出资者和市场负责。
记者：可以看出，所有者文化是个讲所有的文化，那她具体特征和先进意义又体现在哪里？
王效金：所有者文化是个既将所有，又讲差别的新型文化；它既凝聚人心，又释放出风险和压力，鼓励员工不断向新的业绩挑战，并以此来分享企业的剩余利润，体现人生的真正价值。如果说我们传统的国企文化正在失落，那么，新型的所有者文化将是中国企业基业永续的最稳健的发动机。
但是在现实的社会生活中，社会上的人和企业的员工往往看到的都是老板潇洒的一面，看不到老板的辛酸，说“哎呀，当个老板真不错，你看老板又上哪儿喝酒去了，老板又出入某个歌舞厅了”，老板又怎么怎么了，都是看到老板潇洒的一面，但是他就看不到老板辛酸的那一面。在一个企业中，一个出资人，一个老板，他所承受的压力，包括工作的压力，同时更有心理上的压力，将比一般的打工者，将比一般的员工，那不知要大多少多少倍。
我们前两年，公司也提出了许多新的价值观，也提出了新的行为判定标准，这些价值观、这些行为判定标准都是正确的，现在和今后我们都应该坚持的。但是这些价值观、这些新的行为判定标准，它在企业文化中应该是属于经营管理型的企业文化。我们今天提出的所有者文化，要补上所有者文化这最短的一块板，实质上是一个体制性的企业文化，是建立在差别理念基础之上，要让企业员工明白，人与人之间是有很大差别的。按照著名经济学家、清华大学魏杰教授的研究，差别理念的涵义是这样的：在强调企业员工人格、人权、机会平等的同时，又强调人们之间由于能力和效率的差异而引起的各方面的差别。马克思主义价值理论告诉我们，劳动力也是一种商品，也就是说，在市场经济体制下，企业内个人的收入和待遇的差别是由个人的能力以及对企业的贡献、创造的价值所决定的，由于员工能力大小的不同，才有了差别的出现。这种差别理念是现代市场经济条件下企业经营管理的必然需要和自然产物，并不是古井的发明创造。
记者：既然成熟的市场经济需要我们去承认员工因对企业贡献大小的差别导致员工收入的不同，那我们过去“一提到企业的辉煌，都说是全体员工共同创造的”这句话又作何理解？
王效金：确实，我们的事业是大家共同创造的，但在这里面也有个贡献大小的问题。企业家及其经营管理团队和一般员工劳动创造的价值存在着巨大的差异。企业家及其经营管理团队主导了企业的发展方向，决定了企业的整体经营水平和管理素质。是管理的组织效应，巨大的管理力的支持才让工人的劳动产生了更多的效益！也可以说，工人的劳动创造了产品的成本价值，而管理人员的劳动创造了产品的增值价值，使企业拥有了市场的竞争力！
所以，我们要正视人的差别、能力的差别、岗位的差别、劳动差异的存在，承认劳动、贡献和人力、收入的差别，而不能再搞大锅饭、平均主义了。对这些问题，我们的基本态度应是：不回避，不迁就，不照顾，不同情，拨乱反正，清本固源，才能激励进步，鼓励竞争，才能促进企业生产力的进一步解放和提高！“清本固源”实质上就是恢复事物的本来面目，把虚假的、神话的都要剥去，对事物要有一种重新的认识。
我们现在强调差别理念，强调人们之间能力和岗位的差别，并以此来进行人才配置、收入分配和激励奖惩，保证各方得到各自的合理利益，这是企业尊重人性，尊重知识，尊重能力，公平、公正的一种重要体现。岗位高就拿钱多，这是一种尊重，岗位低就拿钱少，这也是一种尊重！只有承认了差别理念，有了在全国人力市场有竞争力的薪酬标准，古井才能“延揽四海人才，广招天下贤士”。他们加盟后，会用自己的聪明才智带动提升古井的企业核心竞争力，扩大产品市场份额，以此进一步扩大我们的生产规模，增加就业岗位，提高薪资水平。从这方面来讲，差别理念的承认，高素质人才的引进，不仅没给大家带来利益上的损害，反而给自己带来了更多的利益。小平同志不是说过“让一部分人先富起来，最后带动大家一起走向共同富裕”！反之，倘若古井一直闭关自守，讲平均主义，不承认能力、岗位差别，那就引不进来急需人才。到那时，企业失去竞争力，企业垮了，大家都失业了，就连最低的工作岗位一个也没了，那就更别说其他的利益了。我们可以说，差别理念同人性化管理是统一的，方向是共赢的！
马克思说过，资本是“最聪明”的。在一个所有权清晰，所有者明确的企业里，作为一名员工，更要对老板负责，兢兢业业，做好本职工作，这样才能保住自己的饭碗，并可以得到个人发展的机会。过去我们常说，国有企业所有者缺位，干活多、工作好没人看见；而现在改制了，所有者不缺位了，所有者归位了，你干得好有人看见了，那你就更容易被得到肯定，得到收益了，这不是一件很好的事情么？
记者：企业员工也只有在思想观念上承认个人能力差别，才能调整心态，自我审视，准确定位，最终做到立足本岗，踏实工作，经营好自我。
王效金：你说得很有道理！我在古井一直倡导员工要在心里多问一下自己“我想干什么，我能干什么，我现在要干好什么？”大家都要问问自己这三个问题，在国有企业一个人心态不好的一个原因是什么，就是没有处理好这三句话。但一说“我想干什么”那都看的比较高，譬如王效金说了，我觉得我挺有能力，我可能弄个什么什么长干干。你想干的事情太多了，你不一定有这个条件，不一定有这个机会，甚至说你不一定有这个能力，你看你自己很重，认为你自己有这个能力，但你不一定有这个能力？不一定，那只能说你有这种理想，你有这种想法，你有一种追求。
第二个问题是“我能干什么”。你就是有了这个能力，也不一定能干得了，中国的能人太多了，有本事的人太多了。你想干、你也能干，但你还是不一定干得上，因为这有许多条件、机遇都在制约着。那最重要的事情就是“我现在要干好什么”，你现在在一个普通的岗位上，你老老实实地干好自己的工作，打下坚实的基础，那么你才有一线希望今后去干一件更有意义更重大的事情。所以说最重要的是“我现在要干好什么”。你只有把现在这个岗位干好了，今后才有希望干上更高的岗位。
在这次企业再造活动中，以至以后的工作中，我要求我们的员工，要通过对自己以往的经历及经验的分析，找出自己的专业特长与兴趣点，从而确定自己的目标和职业生涯路线，树立正确的职业观。其次要争做一名优秀的员工，把职业当事业来经营，在有责任心的同时，要有上进心和事业心！要对工作勤奋、对公司敬业、对老板忠诚（这个老板事实上也有自己的一份，因为企业改制了，每个职工都变成了小股东，小老板）、对自己自信。要明白，自己现在工作，不是为老板，也不是为现在的工资，而是在为自己工作，要将你手边的工作努力做到最好。因为今天的一切行为，都将在自己的职业经历上记上一笔，这个职业经历是骄人的经历，还是灰暗的经历，都会影响我们的终生。要忠于职守，尽职尽责。不要对自己说，公司必须为我做什么，而是要对自己说，我能为公司做什么。你只有把职业当事业来经营，你才会选择主动，当你选择主动的时候，从竞争中脱颖而出将会是迟早的事。付出与回报是必然的因果关系，它就像在银行里存钱一样，存得越多，得到的也会越多。要对市场负责，诚实可靠，不该说的不说，不该做的不做，不该要的不要。对老板忠诚，真诚地去支持老板，真诚地理解和同情老板，不要吹毛求疵和抱怨。要自信自强，要自信我们天生就是赢家，而不要当抱怨者，自己去主动地接受挑战。只有这样，我们才可能成功，才可能活得比别人好一点。
我想，这场新型所有者文化的重塑，它的深度，它的广度，它所持续的时间将比目前古井进行的再造更为艰巨，更为深刻。整合的程度就是要脱胎换骨，就是要在磨合中融合，在融合中优化，以此来逐步塑造一个古井的新文化、新的价值观念。
最终要落实为人的再造
记者：可以看出，古井这些年深入开展“再造新古井”系列活动，实际上是一直都在探索可持续发展的企业长青之路，一直都在回答这样两个问题，支撑企业长期持续发展的动力是什么？怎么样才能走出企业轮回的怪圈和英雄主义的怪圈？
王效金：看来，你对古井的再造活动是做了一番深入了解的。古井要解决什么问题？你说得很对，那就是针对当前古井的现状和古井在经营活动中存在的一些问题和弊端，按照国内外企业发展的正确轨迹和经验教训的总结，在探索和寻找古井的可持续发展道路，就是要解决好两个最根本的问题：一个是要打造百年老店，支撑企业长期持续发展的动力是什么？从世界五百强企业来看，它们的平均寿命是23至26年。我和有些同志在谈论这些问题的时候说，我们古井已经顺顺利利地干了近20年了，离世界五百强的平均寿命周期只差四五年。但是，维持古井发展四五年后再让她死去，这不是我们的愿望。我们的愿望、我们的理想和追求，是古井能够成为一个百年老店，做到可持续发展，做到基业长青。要实现这个目标，我们必须要找到支撑企业持续发展的动力！另外一个，是怎样才能走出企业轮回的怪圈和个人英雄主义的怪圈？我们最终就是要解决这两个问题。这是实现打造百年老店的梦想所必须解决好的问题！是要付出一定成本和代价来解决好的问题！
通过这几年的深入学习，我们都清楚的知道未来企业制胜的根本，将不再是什么能人与点子，而是先进的制度体系！一个企业持续发展的进程，是以制度和独特文化的建立、巩固为标志的。只有将企业的制度化、规范化建立在各方利益协调下，或者说建立在各方合理利益的基础之上，这一切才会变成现实！也就是说，作为一个企业要摆脱这样一种怪圈，就必须要形成一种良好的制度，形成一种系统的支撑力量，才能避免个人英雄主义时代的再次发生。
现在，我们古井已经和正在进入一个新的发展阶段，这个新阶段是什么？就是从发展转变到持续发展的新阶段，我们现在处于历史发展的关节点上，这就更需要我们能及时地将企业的新理念化成员工的自觉行为，并以制度、规则的形式来内化、固化，变成一种可行的方法与行为习惯。
从走过的轨迹可以清楚地看出来，我们开展“批判与再造”活动的决策是完全正确的，它切中了中国企业在现阶段能否获得可持续发展问题上的共同症结与要害，并很好地解决了古井进一步发展身上所存在的个性问题