三鹿在第一轮液体乳大战中（鲜奶大战）丧失了先机，导致沦为二线品牌，教训惨痛。

第二轮大战----酸奶大战即将引爆。“新鲜屋”和“新鲜壶”的推出表示三鹿已经意识到新的商机已经出现，但这种意识还不够充分彻底。

在当初的奶粉大战中，三鹿表现的异常出色，战胜了伊利、完达山等品牌，12年保持不败（其实这种所谓的不败也是值得商榷的）。但液体奶的竞争与奶粉的竞争存在根本上的不同，此时三鹿失利了。鲜奶的行业利润正在摊薄，加上物流、奶源等因素的制约，为求更大发展，各企业必然窥视利润更高、市场潜力巨大的酸奶市场，酸奶大战一触即发。此时，三鹿应该吸取鲜奶的教训了吧。

随着时代的进步，人们的观念，特别是新生代的消费观念、世界观、价值观、人生观都发生了巨大的变化，甚至称得上是革命性的变化，三鹿对新环境的适应慢了，思想老化，行动迟缓，变得没有魄力，没有活力。说句不中听的话，三鹿是高高在上，不屑于与新时代的消费者心贴心地沟通了。而代价就是：三鹿沦落为了二线品牌。

如果说以上说明了三鹿在营销上存在不足的话，那么阜阳奶粉事件、早产奶事件及事后处理上则暴露了其管理上的漏洞。绝顶高手的武功流派、招数各有不同，但有一点是相同的，就是都有常人难及的内功修养。内功不够，任何招式都是花架子，解决不了问题的。

命题一：如何完成内功修炼？

事实证明，靠常规做法，三鹿顶多能够获取与一线品牌相当的市场地位，而这也万分艰难。蒙牛的成功靠的是非常规做法，海尔、可口可乐、百事可乐、格兰仕、戴尔、马爹利等众多明星企业的成功也都不是靠常规做法，他们都在营销模式或推广模式上做出了巨大的创新。

经验告诉我们：

靠产品创新，只能带来10％的增长，而靠模式的创新，却能带来90％的增长。三鹿的对手是蒙牛、伊利、光明、三元等国内巨头及跨国公司，压力大，困难重重。谁慢了谁就会败下阵来，因为这是个“快鱼吃慢鱼的时代”，而不是“大鱼吃小鱼的时代”了，蒙牛就是靠速度取胜的，试想如果蒙牛再慢上三年，三鹿至于到今天的地步吗？！而保证蒙牛高速发展的是营销模式的创新！她勇敢的打破了常规！

创新是时代的主旋律，尤其在中国最具备创新的条件和空间。面对wto下跨国公司的竞争压力（直接竞争和间接竞争），中国企业只能在以营销为导向的经营理念下以速度取胜，别无他选。

命题二：如何实现营销创新？

我们用“康泽营销阵”理论来解决以上两大命题。营销体系就象一个战阵，是由驱动部件和协作部件及阵法组成的，驱动部件就象汽车的发动机，有了它，整个营销体系就有了动力装置，在输入能量时就动起来了，才能往前走。如海尔的服务驱动，格兰仕的价格驱动，因特尔的技术驱动，宝洁的品牌驱动、娃哈哈的渠道驱动等。但光有发动机还不行，还要有渠道、产品（技术和生产）、价格、促销、广告、公关、人员、资金、服务等协作部件的配合，但有这些硬件设施还不够，还要有一套流程把这些硬件组合起来，使其协调工作，才是一部性能优良、适应高难任务的好车。最后就是动力源----“油”了，这油就是智力、知识和经验，是企业学习力。即一个完整的营销体系由四部分组成：驱动部件、协作部件、阵法和人。

一个营销体系是否优秀，关键看“驱动部件”是否被准确的找到。驱动部件能够催动整个营销体系平稳快速运转。驱动部件不一定是企业现在的优势，但必须是“市场机会的”和“差异的”，同时也是企业经过努力可以控制消化并成为优势的。

找到了驱动部件，接下来就要对协作部件进行检核，看协作部件是否平衡。如果某一部件存在明显的漏洞，整个体系就无法正常发挥能量。对协作部件的培育没必要同时进行，可以根据企业内外部环境优先选择一些部件先培育，随着竞争的变化与企业的发展，再一一培育，最后达到动态的平衡。

协作部件检核调整过了，还要创建一套协作规则，即“阵法”。有了阵法，各部件之间的协作才会有序进行，才会实现整体大于个体之和的效果。

而阵法的科学与否，直接决定了协作的默契程度，决定了整体大于个体之和的程度。协作规则（阵法）的创立是个过程，而不是结果。要在找到驱动部件之初或之前就开始，但不会有终结的时刻。要随着整个营销体系的发展变化及竞争的升级不断调整、完善。面对不同的竞争环境，必须调整阵式，相应的阵法也要调整。我们称：

驱动部件为营销体系的绝对竞争优势

协作部件为营销体系的相对竞争优势

打造具有持久战斗力的营销体系有四个关键环节：1、找到驱动部件，2、创造阵法，3、动态平衡各协作部件，4、提高人员素质。其中能否准确找到驱动部件是关键中的关键，它决定着企业的发展速度和安全性。而驱动部件和阵法正是创新的方向。

乳业是个低科技含量的行业，任何产品方面的创新既不能形成进入障碍，又不能形成持久竞争优势，所有的优势都是暂时的，是比较竞争优势，迟早有一天对手会赶上甚至超过你。所以市场竞争是以产品为基础的营销和管理的竞争，它的表现载体是品牌。也可以这样说：好的产品是你参与竞争的资格证，而决定胜败的是管理和营销。

一个行业的成长期是出现大品牌的最佳时期，虽然中国充满了这样的机会，但对于一个具体的行业来说这样的机会也只有一两次而已。在鲜奶行业，三鹿有两个难以逾越的障碍：一是蒙牛，二是伊利。但在酸奶行业，三鹿目前还没有对手，因为谁都还不是王者，但谁都可能是未来的王者。这对三鹿既是机会也是威胁。

中国人有崇拜强者的心理，当你在某一方面成为王者时，在其它方面也很容易成为第一，就象宝洁的新产品多数都好卖一样。所以，三鹿没必要在鲜奶上逞强恋战，在保证一定市场份额并不断增长的基础上，把精力放在酸奶上，以酸奶为突破口，占领制高点，做酸奶市场第一品牌，之后再在其它产品包括鲜奶上发力，就容易多了，这是迂回之术。至于如何配置不同产品或品类的竞争功能，当另做研讨。

要想抓住这次机会，在新的竞争中取胜，打造成酸奶第一品牌，三鹿必须做到以下几点：

一、胆子再大些，步子再大些，谋略再深些；

二、做好产品，然后从产品层面跳出来，走营销模式（或推广模式）创新之路，出奇制胜；

三、准确找到驱动部件，提高人员素质，用整个营销体系去作战；

四、以酸奶为突破口，迅速占位，走生产运营和资本运营相结合之路，最后从规模上甩开对手，完成全国产业布局，走产品多元化之路；最后走大食品产业路线；

五、改变公众形象，顺应时代变化，强化与消费者的沟通交流，学会站在市场角度想事和做事，而不是站在自我角度；与时俱进，开拓创新；

六、用模式创新支撑速度，以快制胜（否则会被越落越远）；

七、学会整合利用各种企业资源、品牌资源和社会资源，形成合力，而不是资源浪费；用四两拨千斤之术跨越营销费用障碍；

八、建立“以营销为导向”的组织模式，全员营销；

九、善于利用大众资源，“发动群众”的拥护和支持；

十、在战略和策略指导下，细节制胜，做精致细腻的营销。

“船大难调头”是国产“大品牌”们推卸创新变革责任的最常用借口，也是中国营销的尴尬和笑话。一个好的点子或创意在他们这里要调研再调研、论证再论证、拖延再拖延，瞻前顾后、畏首畏尾，硬是错过最佳时机，甚至把事弄黄了，然后归结于执行力差或对手太狡猾什么的。看看“百年老人”可口可乐、ibm、麦当劳他们吧，这些国际上真正的“大船”们比我们这些所谓的国内“大品牌”的创新变革频繁的多。保鲜式的品牌管理、与时俱进的营销变革对消费者忠诚的不懈追求是他们成为国际性顶级品牌的关键。此时，我们还好意思说我们的“船”很大吗？

机会只留给有准备的人！速度是决定一切的东西，它甚至能让时间停下来！“……故善战者，立于不败之地，而不失敌人之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。”三鹿是优秀的，但从优秀到卓越的跨越对三鹿来说是何其艰难，拿出王者的魄力来吧，卓越虽远，但并不是遥不可及！

最后，用炬荣阳光的一段内训祝告三鹿：

人，要有敢为天下先的精神。敢于冲破这样那样、有形无形阻碍生产力发展的东西。不唯书，不唯上，只唯实。认准了的，就要大胆地试，大胆地闯。如果只在字眼上争来争去，大好时机往往就在瞻前顾后、畏首畏尾之中错过。