于追求利润最大化的企业而言，战略之重，很难用语言表达清楚。如果将企业目标比作一个蛋的话，那么战略就是将这个蛋孵化成现实所需的环境。只有在战略指导下的策略和战术才具有真正的竞争力。
确定合理可行的战略往往是企业既追崇又无奈的事情。在各企业不断求解的过程中，关于战略的理解出现了仁者见仁、智者见智的情形。最常见的观点有三种：
1，战略无所不能
持此观点者认为战略无所不能，只要战略制定出来了，企业就一定前途无量，于是过分注重战略研究，而忽视了市场战术细节，最终导致战略空心化、口号化。
2.战略无用，战术至上
与上种观点相反，战略无用论者认为战略是虚的，看不见、摸不着，而且显效较慢，不能满足企业现实的增长需求。战略无用论者往往带有明显的“左”倾痕迹，急功近利，抱着一种做生意的心态来做企业。在这样的企业，政策一日三变是再正常不过的事情。
3，概念不清，战术与战略混淆
此种情形多出现在一些中小型企业，决策者搞不清楚战略的概念，往往将某些战术行为误当作战略用以指导企业的发展。这样的企业多数患有战略近视症，每隔一个较短的周期就要进行一次战略调整，实际上仍属于战术导向型决策。
唯物辩证法中关于度的思想，中国儒家关于中庸的思想，都向我们阐释了“过犹不及”这样一个道理，过分强调某一方的重要性而忽视另一方都是不对的。只有战略和战术地处理的关系，才能真正发挥其作用：也只有将战略和战术放在企业实际运营的动态过程中，才能使其具有现实意义。
战略和战术是企业参与市场竞争、发展壮大过程中的两个操作层面，在企业发展的不同时期，在企业发展所处的不同环境下，战略和战术所处的地位是不同的，但无论是战术主导还是战略主导，最终都要走向战略主导。
战略的胜利能给企业带来持续的、多方面的收益，战术的胜利给企业带来的只是一时的、局部的收益。所以，战术的失败虽然可能会使企业遭受损失和创痛，但不会伤到筋骨，愈合这样的伤痛会相对容易些；而一旦出现战略性的失败，企业很可能一蹶不振，甚至被淘汰出局，战略的问题依靠战术是解决不了的。
三鹿，这个在中国市场上如雷贯耳的名字，这个集驰名商标、中国名牌等众多荣耀于一身的企业，正在遭受着战略失误带来的巨大伤痛。
市场定位之战略失误
一直以来，让三鹿引以为豪的是其连续13年蝉联中国奶粉销量冠军。的确，这是一个巨大的成就。但认真分析一下销售贡献组合就会发现，三鹿将市场定位在了二三线市场，在这十几年的时间内，三鹿一方面收获着来自二三线市场的成功和喜悦，一方面遭受着这种成功带来的负面效应。
其实，三鹿定位在二三线市场是一种典型的战术主导向战略主导转化的行为。当初三鹿进入奶粉市场时，并没有明确的市场定位。1983年，当获知国家有关部门决定在全国乳品企业中确定三家专门生产母乳化奶粉(现称婴幼儿配方奶粉)这一消息后，三鹿集中企业所有人力、物力、财力，生产出合格产品，争取到了这个项目，从此三鹿将产品重心从鲜奶转移到了奶粉。在长期的市场实践中，三鹿在二三线市场的竞争优势渐渐明显，而在一线市场，三鹿的优势一直没能显现出来。于是，三鹿逐渐将注意力聚焦在二三线市场，加大了在这一市场的拓展力度，此时，这一行为仍是一种战术行为。经过长时间的市场积累，三鹿在二三线市场的优势愈发明显，逐渐成为第一品牌，当这一优势慢慢占据消费者的心智时，三鹿的市场定位实际上已经形成，加上三鹿有意地强化这点，在三鹿内部，也完成了战术思想向战略思想的转化，三鹿的二三线市场定位最终确定。
二三线市场的一个典型特征是低利润，因此多年来，三鹿一直没有放弃向高端延伸的努力，但是当三鹿品牌被牢牢地烙上二三线市场这一痕迹后，三鹿的产品也就与低价格紧密联系在了一起，这直接导致了十多年来三鹿始终徘徊在低端市场。
品牌会在长期的发展过程中积聚势能，这种势能是刚性向下的，也就是说，品牌向下延伸会很容易，如奔驰推出c级车，很容易便打开了市场。而品牌向上延伸，鲜有成功者。三鹿似乎也没有比其他品牌幸运。其推出的高端产品——三鹿精装婴幼儿奶粉，由蒋雯丽代言，并在央视及各地方电视台大量投放广告，但对雀巢等高端品牌形成的冲击依然有限。同时，三鹿一直在抓紧开拓北京等一线市场，但收效甚微，鲜奶在北京基本看不到，其近来力推的新鲜壶酸奶，不仅在北京铺货率很低，而且在占据价格优势的基础上，经过蒙牛、伊利、光明等品牌的强势打压，销量一直升不上去。
品牌建设之战略缺失
三鹿的品牌建设是存在严重问题的。一个存在十几年、年销售额高达75亿元的品牌，其品牌定位、品牌价值之模糊，让人不可理解。
品牌战略
在液体奶市场已经失去了先机，这让三鹿很着急，憋着劲想在液体奶市场有所作为，品牌建设理所当然地成为其最佳突破点。但三鹿的动作实在太慢了，在其试图强化液体奶的市场攻击力时，蒙牛、伊利已经挑起了中国的奶业大战，各品牌为在竞争中胜出——至少不被淘汰，急剧增加了市场投入，失去了先机的三鹿只好跟随伊利等加大传播力度。无奈的是，后来者要想赶上或超越先行者，需要付出更多的代价才行，但三鹿依然不甘心放弃，于是我们就看到了三鹿在央视等媒体的零星广告投放，整个传播很难称得上系统。这不仅表露了三鹿品牌建设在战略方面的缺陷，更向对手暴露了其在面对竞争时的高度紧张。
品牌定位
从三鹿的支柱产品奶粉，到鲜奶，再到现在的酸奶(使用了君乐宝这一副品牌)，三鹿一直走的是“家庭路线”，相应地邀请了倪萍作为形象代言人，这一点和蒙牛、伊利等品牌的市场定位有明显的差异性。如果把这个差异化的市场做深做透，也许三鹿还有机会山头称王。然而看到蒙牛伊利在鲜奶市场越走越远，三鹿也无法按捺追赶的冲动。一方面，通过兼并收购等手段迅速扩大鲜奶生产规模，强力抢占鲜奶市场；另一方面积极开发新产品，不断提高市场覆盖面。至2006年6月份，三鹿已拥有9大系列245种产品。此时三鹿面对的市场越来越复杂：鲜奶以家庭消费为主：而酸奶和乳饮料的消费者则更加年轻化，14～30岁年龄段的消费者占了其所有消费者的65％以上，特别是乳饮料，核心群体绝对是年轻一族。年轻消费者更重个性，追求自由快乐，更感性一些；而家庭消费者相对更理性，更注重质量和价格，这是两个截然不同的消费群体。在这样两个群体面前，三鹿的品牌定位左右摇摆，飘忽不定。一方面，三鹿想继承奶粉多年来积累的品牌价值及市场人脉，另一方面，三鹿又想迎合年轻人的心理需求，走个性化路线。于是，三鹿在其跟随伊利蒙牛推出的酸酸乳上，将市场定位在“有活力的青少年”，并请了花儿乐队做品牌代言(三鹿聘请花儿时正值花儿出现信任危机之时)。这