“在传统企业推行信息化很难。一是观念、二是习惯，都必须依靠集团自上而下地强制推行来改变。但是，一旦尝到信息化带来的好处，我们就再也不愿意改变回去。”双汇集团专门负责信息化的董事杜俊甫谈起双汇信息化道路时感慨良深。不难看出，这位年轻的双汇核心人物还是掩饰不住眉宇间的喜悦之色。

杜俊甫的喜悦完全在情理之中。毕竟，目前企业信息化的成功案例并不多，双汇显然就是其中可圈可点的一个。无论是思路、运作还是技术、产品，双汇的信息化道路都独具特色，与众不同。拿双汇人自己的话说，这是彻头彻尾的“双汇模式”，即“空降的软件、空降的技术、空降的人才，与企业紧密合作的实施模式，再加上终身的贴身服务”。

让人惊诧的不止这些，比起同城兄弟许继集团多年深陷erp泥潭的艰难和尴尬，“双汇模式”仅在短短一年内就风光乍现。对于一个跨行业、跨地区、跨国经营的特大型食品集团来说，这个成功似乎来得太过容易了。双汇缘何创造成功神话、“双汇模式”特色何在、到底藏有哪些玄机？待我们看个究竟。

“数字化双汇”的来龙去脉

“数字化双汇”是双汇十五规划中六条款项之一。双汇集团计划在5年内投入5000万元发展企业信息化，由此可见信息化在双汇集团的地位。实际上，双汇实施信息化的时间虽然不长，但也绝非一帆风顺。和许多企业一样，双汇在实施信息化的过程中一波三折。直到成立双汇计算机软件公司，引进人才和国际技术，双汇才逐渐摸索出行之有效的信息化思路。

杜俊甫是双汇集团最早的信息化倡导者之一。早在1998年，这位年轻的双汇集团领导就觉察到，随着集团业务的扩张，母公司与子公司，特别是与异地的子公司之间存在着严重的信息脱钩问题，使集团控制和效益方面出现重重危机。他意识到，要解决这些问题，双汇必须走信息化道路。该年11月，在杜俊甫的组织下，双汇信息中心向双汇高层呈交了一份关于建议实施信息化的报告。几天之后，双汇集团董事长万隆就打来电话，让相关人员在集团大会做汇报。

“我还清楚记得那报告的内容，总结起来主要有几条。”尽管是几年前的往事，但杜俊甫回忆起来仍仿佛发生在昨天。据他回忆，报告第一条是，选择信息化是风险很大的事，也是长期的大事；第二，必须选择成长型的企业来实施信息化；第三，在技术方面，采用atm进行网络传输，选择unix系统建构大型数据库。“后来才发现，最初看好atm是个错误选择。”他补充说，千兆以太网才是今天市场应用的主流。

在双汇集团高层领导的重视下，一个专门的信息化小组在几天后成立。随后，由杜俊甫带队，双汇信息中心的员工们被派往全国各地进行大规模考察。

“当时考察了很多企业，他们投入巨资搞信息化，但结果是几千万元打水漂，这对我触动很大。”杜俊甫说。考察之后，1999年12月，双汇集团经过谨慎商讨，开始了大规模招标活动。考虑到二次研发的成本，他们最后选择了一家国内的知名软件厂商。

但是在实施过程中，双汇无奈地发现，现实远非想象中那么美好。2000年3月，双汇集团开始铺设网络，在集团大厦内部及工厂之间铺设光缆。“代价很大，当时根本没想到电话上网。”双汇有关人员承认。在软件方面，先是实现办公自动化，进而是库存系统，但是在紧接下来的销售方面，他们遭遇到前所未有的阻力——异地的远程传输无法实现。

“当时的方案并没有考虑到互联网，而是希望通过点对点的传输方式来实现异地传输。这条道路很快就被证明走不通。”当时的信息中心主任禹德鸿说。一想起当年的坎坷，这位年轻的技术骨干不胜唏嘘。

这样，双汇与那家软件公司的合作开始不了了之，企业信息化进程因此差点搁浅。正在这时，双汇董事长万隆去国外考察，会见了知名计算机专家、现双汇软件总裁刘小兵。当时，刘正在加拿大定居，担任奥卡网络应用公司总裁并兼任北方电讯总部电子商务高级顾问。谈起合作推动双汇信息化，两人一拍即合。

经过一个月的考察，刘小兵发现了原先方案存在的种种漏洞，并针对双汇的情况提出了切实可行的方案和意见。双汇于是决定另起炉灶。

2000年10月，双汇计算机软件有限责任公司(简称双汇软件)成立，刘小兵任总裁，总部设在漯河，研发部门则设在北京。2001年6月，历经半年的汉化和客户化修改后，“sw连锁配送管理系统”交付使用。这种基于互联网就可实现数据传输的产品，为双汇拓展异地业务和扩张连锁店提供了先进的技术支撑。

如今，双汇软件已经为双汇集团提供了包括连锁配送管理系统在内的多种成熟产品：商业pos系统、集团公司供应链管理系统、生猪屠宰生产线实时质量监控系统等。据该公司统计，在系统实施三个月后，连锁分销供应链响应速度明显提高，库存、销售和运输成本等指标均有较明显的改善。

剖析“双汇模式”

仅仅从过程研究，当然难以揭示事件真相。对于我们来说，仅仅了解双汇的信息化过程远远不够。

“具体说来，双汇模式主要体现在三方面。”刘小兵面对记者侃侃而谈。依他的话说，这三方面的特色分别是产品技术、实施方法和领导决策。

“企业信息化的壁垒主要在软件技术和实施两方面。”在技术方面，刘小兵采用的对策是放弃原先的思路，全面引进国外成熟的供应链管理思想和技术，采用100%纯java语言和b/s四层结构，依靠互联网来实现数据的传输。“具体说，别人做软件可能全部依靠自己编程，而我们则是拿现成的成熟模件来组装。谁做的专业，自然不言而喻。”

在这些平台上，双汇软件公司已形成以sw pos软硬件系统及sw连锁配送管理系统为核心，服务于连锁、零售、物流业管理的产品线；还有以sw erp系统为核心，服务于大中型集团类企业管理的产品线。这些产品在双汇集团的成功实施，为双汇带来巨大的经济效益。据双汇软件提供的资料表明，在实施这些系统之后，双汇门店平均销售额增加5.8%，毛利增加3.7%，货仓费用减少6.4%，货仓存货量减少15.l%，每平方米的销售额增加6.1%。

在实施方面，双汇软件成立伊始，就尝试了一条富有特色的路子。在刘小兵的争取和双汇高层的认同下，原双汇信息中心被纳入双汇软件公司，成为双汇软件的一个项目实施部，并直接向集团主管副总负责。在实施过程中，该项目部拥有与双汇集团其他部门联合发文对各部门进行直接约束的权力，其有效性等同于集团文件。这种管理结构和方式，有效地减少了企业信息化的阻力。对这一创举，刘小兵明显感到满意：“他们并进来之后，对实施起到巨大的推动作用。他们具有别人所没有的优势就是，他们是老双汇人，最了解双汇信息化的具体需要。”

“很多企业的信息化都败在基层实施上，而我们却避开了这个陷阱。”刘小兵甚至用“多赢”来形容他选择的成功，“对于双汇来说，减少了部分人员负担；对于那些转过来的员工来说，薪水增长了很多；对于我来说，则省去了无数北京至漯河的差旅费用，也加速了项目的实施。大家都赚了。”

双汇软件总部就设在双汇集团大厦内部，人员大多由老双汇人组成，负责系统的具体实施。几个月来，凭借着他们与双汇内部良好的沟通，使双汇顺利实现了信息化项目的实施。

如今，双汇遍布全国的连锁店只需接入互联网，就能将数据快速传送到总部的服务器，并在数据库中自动生成订单。这样对效率的提高是显而易见的。“就拿配送中心来说，以前门店与总店的数据传送依靠电子邮件，再由信息中心手工整理发送厂房。那时30个人负责四五十家门店，工作量大得惊人，以致员工老被累得辞职。如今，连锁店达到200家，配送人员反倒削减为不到20人。”杜俊甫对系统实施前后的差异做了简单对比。

除了采购成本的减少，库存的降低以及现金流的加快之外，更大的变化还是管理上的进步。一直以来，双汇领导都面临这样的困境：在上层决策与下层门店之间隔着庞大的中间层，上下之间的管理存在时效性差、准确性差和管理控制力度差等问题。系统实施后，管理开始由层次管理向扁平化管理转变——双汇老总现在无论在什么地方，只要接入互联网，输入自己的id和密码，就能对地方门店的销售状况一清二楚。

推行信息化后的双汇集团一路高歌猛进，如今已发展为销售总额80亿元、员工18000余名的特大型食品集团，拥有40多家国内外子公司，150多个分销机构，形成了以肉制品加工为主，以饲料、养殖、屠宰加工、调味素、塑料包装制品、纸包装制品、彩色印刷、生化制药、果蔬加工、罐头制品、商业、金融证券业等相配套的复合互补型产业结构。

双汇集团采取的连锁经营模式也开始全面开花结果。截至目前，双汇集团已经在河南、河北、四川、湖北等省开设了200多家连锁店，“十五”期间，双汇还计划采取加盟、合资、独资等方式，使连锁店的数字扩大到2000家，形成遍布全国肉类终端营销网络。

双汇软件的扩张之路

双汇信息化的成功不仅是双汇集团自身的成功，更是刘小兵辖下的双汇软件的胜利。然而，这个由双汇集团控股的软件公司并未沉迷于庆功贺喜中，而是将视野投向了更广阔的国内企业管理市场。

“我们并不只做双汇集团一家，还想向外发展。”刘小兵谈起了他的“三年攻略”计划：第一年打基础、创产品；第二年抓质量、创名牌；第三年则是抢市场、争效益。“双汇软件已经成立两年多，该到创立品牌的时候了。明年我们要做的，就是抢占市场。”刘小兵雄心勃勃。

鉴于在双汇集团取得的经验，刘小兵认为双汇软件的优势在连锁店、渠道分销管理和财务管理等方面。“我们有领先的技术和优秀的团队，虽然暂时无法与国内知名软件厂商分庭抗礼，但总能分得一杯羹吧。”

“我们希望得到类似双汇这样的集团化企业的订单，对于这类大企业，我们将采取贴身服务。而对中小企业，我们还将采取更加灵活多样的服务方式。”

面对记者，刘小兵一直笑得很轻松。但对于刚诞生不久的双汇软件来说，创立品牌明显绝非看上去那么轻松。如何淡化来自“母亲”双汇集团的传统企业的色彩，如何在群雄争锋的软件市场一鸣惊人，这是摆在刘小兵面前最大的难题，也是双汇软件“三年攻略”成功与否的关键所在。