双汇,双汇双汇集团cio刘小兵的观点是：灵动型企业必须实现完整的供应链管理。他说：“(因为)任何现代企业都处于产业链中，你自己灵动了，但你的上下游伙伴却反应迟缓，那么你面对市场就不可能反应敏捷。只有实现了与自己产业链上所有伙伴的实时信息共享和战略合作，以一个整体去服务最终客户，才是真正的灵动型企业。”

为了实现整个供应链的灵活机动，就必须采用it技术对其实现信息化管理。而以零售业巨头沃尔玛为龙头的遍布全球的产供销生态链是目前公认的信息化水平最高的产业链之一。那么为什么沃尔玛，尤其是其身后众多的、甚至名不见经传的制造商、分销商、物流商的信息化水平都能够如此之高呢？刘小兵在采访中一语道破天机：“因为沃尔码是龙头企业。”的确，沃尔玛可以要求其供货商在某年某月某日之前必须采取某项it技术，否则其产品将被撤出沃尔玛的货架，这对任何一个供货商来讲都将是一个不得不好好掂量掂量的问题。也就是说，像沃尔玛这样强势的企业的信息化水平决定了整个供应链的信息化水平。

因此，刘小兵认为，一个良性的供应链中一定要有一个龙头企业，因为这样不仅可以提高整个供应链的信息化水平，进而提高其灵活性，同时在这些基础上还可以为老百姓带来福利。因为垄断企业可以把中间的过程都打掉，可以实现商品从工厂直接到商场，这中间的各种销售环节都没有了。可以假设，原来一个杯子生产出来以后，由第一批批发商卖给第二批发商，再由第二批发商卖给地方上的批发商，地方上的批发商最后再卖给百货公司，中间的物流加价、分销商加价，最终卖给消费者的价格起码要比出厂价高出两倍。如果这个杯子出厂价是10元，到最后要卖出30块钱，零售商才能够赚到钱，不仅如此，而且从生产到销售时间耗费也是巨大的。相反，如果由一个强势的零售商去卖这个杯子的话，第一，它可以以自己的强势地位向制造商施压，可以将原本10元的出厂价压到7元，压价30%；之所以有此强势，原因在于：首先它定制的批量大，有助于生产成本的下降，其次，工厂可以没有销售人员，从而销售成本下降20%左右，而这并不影响制造商的利润；第二，它由于节省了大部分的中间销售环节和物流的成本，最终只需以10元的价格卖出就能获利。这一切都需要这样一个强势企业凭借自己的主体地位和强大的资本实力，利用信息化技术整合产业链。

于是，我们不禁联想到前一阵子发生在北京某平价药店的事情。由于该药店的药价非常便宜，造成市民蜂拥购买，以至于影响了其他药店的生意。此时，为了照顾其他药店，供货商不得不断了北京这家药店的货。很多人认为造成这种现象是由于这家平价药店破坏了医药行业的规则。什么是规矩？规矩有可能是“陋习”！如果不破坏，行业如何发展？信息化亦如此。试想，如果这家平价药店在行业内是一个资本实力极其雄厚的强势零售商的话，这种“破坏规矩”的行为就不会有这么多的阻力了吧？同样道理，由供应链中的“龙头老大”出面搞信息化，由谁敢不听话呢？

那么，这个具有领导地位的强势企业应该出现在供应链中的哪个环节呢？以中国目前的企业实力来讲，怎样在短时间内培养出一批这样的强势企业呢？刘小兵认为，这样的企业可能出现在供应链中的任何一个环节，这要根据产品的类型，它可能是零售商、分销商，也可能是制造商，例如快餐行业有麦当劳，连锁便利店有7-11，中国汽车行业有一汽，等等。而在目前的中国企业当中，几乎没有能够实现资产全球化的，就零售业而言，哪怕把中国所有的零售企业抱成团，采购量也赶不过沃尔玛，沃尔玛在全球有4000多家店，其营销额是2600多亿美金(2003年统计数据)，相当于我国一个省的国民总产值，而国内零售企业的销售额与之相差甚远，2003年，我国批发零售业前100家企业的销售额才达到4129.8亿元人民币；我国最大的流通企业上海百联集团2003年销售额为921亿元人民币，仅相当于沃尔玛公司当年销售额的4.2%。面对如此大的差距，刘小兵认为，中国企业应避免在同类型业态中与这些企业直接竞争，而应该在特色上，也就是核心竞争力上下功夫，比如像火锅连锁店小肥羊，它几乎垄断了中国最好的羊肉，还有它独特的火锅底料，这些都是无法模仿的。再例如双汇集团，它位于全国各地的屠宰基地每天都要宰杀数万头猪。而这些企业就在某一细分领域内具备了强势地位，具备了带动供应链信息化水平快速提升的能力。