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原来杉杉服装采用的是“产供销”纵向一体化的经营模式，目前重新定位杉杉服装的核心优势后，确立了品牌经营战略。具体来说，这种横向一体化的变革方式就是杉杉把自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将原来斥巨资建立的分公司网络完全打破，代以外部的特许加盟销售体系；剥离了生产和销售环节的集团总部，将管理精力集中在品牌经营上。虽然业界对杉杉在品牌运作方面成功与否还未有定论，但一度被视为异类的“杉杉模式”，在今天的服装业已得到了广泛的承认，越来越多的服装品牌正在跟随。
杉杉外包变奏曲
杉杉公司从10年前负债累累、濒临倒闭的地方小厂，到今天拥有国内服装业第一品牌，总资产达26亿元，名列国务院520家重点建设企业排行榜的中国服装业巨子；从借6万元做中国的第一个服装广告，到率先提出实施名牌战略；从首先提出无形资产经营理念，到导入cis，不知不觉，“杉杉”品牌之路已走过了14年。
自从杉杉把集团总部从宁波搬到了上海，杉杉服装的职能已经重心已经偏向于品牌经营。迁都上海之后，谈得最多的就是“多品牌、国际化”的经营战略。曾有媒体对杉杉的报道是：在刚刚改制之后的2000年，杉杉品牌的销量下降了12％，西装市场份额第一的位置也被另一著名品牌雅戈尔所取代。这种情况引来了一片批评声，但郑永刚表示，销售外包后，总公司的管理费用、服务费用、经营成本都在大幅下降，同时销量也不再以庞大的库存作为代价。
其实在改制前杉杉已经拥有45家直营分公司，下属2000多家专卖店、专卖厅。那时状况相当于杉杉服装多了2000个小仓库。同时这一系统需要支撑营运的人员需要将近10000多人，仅运营成本和管理费用就极度吓人。更不用说还有部分“分公司经理还出现贪污、腐败的现象。”另外，比较典型的还有一家分公司一年销售6000万的销售额，却有5700万的库存商品难以处理。而现在杉杉只有20多人负责与销售有关的事。更多的事由特许加盟商去做。
扮演着“杉杉”操盘手和投资人的集团总裁郑永刚认为，杉杉集团将成为一个大的国际性品牌平台，将为品牌经营者和管理者提供充分的机会和空间，计划用2～3年的时间整合国内外数个优势的品牌集群。目前，杉杉集团服装板块拥有杉杉、法涵诗、卡莎迪娅、菲莱、梵尚、意丹奴休闲、小杉哥童装等16个品牌。郑永刚计划到2010年，“杉杉”服装品牌将达到30个，服装产业规模做到100个亿。其后得到的媒体评价是：从这一角度来看，多品牌战略前途尚未明朗。
但就这一情况，杉杉将其解释为在集团长远发展的一点瑕疵。我们不需要一个品牌占很大的份额，现在不会像短缺经济时代那样会跟风购买，讲求的是个性化。
杉杉在服装产业引发最大的争议中开始了全新的变革，“把附加利润留给自己”，仿佛另类的模式好像开创了行业的外包先河，确立了此刻的品牌战略管理模式。尽管业界仍持怀疑的目光，对其未来也未能有定论。但是，我们认为这一变革一定是与时俱进的，而且为杉杉提升竞争力有极大的帮助，问题的关键，是要看杉杉能否有效的建立起真正的品牌运营模式及有效的以客户为中心的经营管理系统。
外包只是经营的一种形式
外包的管理思想早在20世纪60年代便已形成，美国企业家罗斯·佩罗特和其他一些企业家一起被称为开创现代外包产业的先驱。但是关于外包的思想却在商业产生的第一天便己经存在了。本质上，外包是对"什么对企业来说是核心业务，什么业务可以交由供应商来解决?"这一问题的回应。外包来自于大家对没有任何一家企业可以样样精通这一概念的认同。对本公司不具备竞争优势的非主营业务，最好应该交由对此项业务更为精通的第三方来完成，因为越来越多的企业己经开始关注能为公司带来竞争优势的核心业务。
很多跨国企业都是通过外包来强化市场运营的能力，耐克公司就是通过外包，而集中于品牌运作的成功典范。最值得注意的是，外包对企业经营成本造成影响的证据依然有限。外包能带来的服务和战略优势也具有争议且没有说服力。尽管如此，布莱斯和乌希姆依然做出了如下结论:虽然外包不是医治所有企业弊病的万能药，但它仍然是一个非常有用并能够创造价值的商业工具。但是可能令人感到吃惊的是，虽然外包已经被广泛用于商业活动，但对这方面的研究却少的可怜。
杉杉的外包是对杉杉传统经营模式的一次挑战。原来杉杉服装采用的是“产供销”纵向一体化的经营模式，目前重新定位杉杉服装的核心优势后，确立了品牌经营战略。具体来说，这种横向一体化的变革方式就是杉杉把自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将原来斥巨资建立的分公司网络完全打破，代以外部的特许加盟销售体系；剥离了生产和销售环节的集团总部，将管理精力集中在品牌营销上。
前一阶段杉杉集团正在通过业务外包和价值链竞争优势的重塑来实现从强势企业向行业领导者的转型。杉杉集团明白品牌营销是行业利润最丰厚也是竞争最关键的价值链环节，而制造环节和销售网络环节的利润和影响力相对要小一些，所以毅然而然的将过去自己最擅长的制造环节外包，将销售网络外包，集中力量在品牌营销环节。如果杉杉集团依然固守在制造环节，那么杉杉集团充其量只能是服装行业中一个强势企业而已，不太可能成为行业中的领导企业之一。
目前杉杉在全国按区域划分成立了六个管理中心。主要的职责其实不是管理，而是服务。杉杉把各家加盟商视为直接客户。管理中心为他们提供的服务包括店面形象的统一设计和督导，店厅销售人员的统一培训，以及物流支持等等。多品牌战略前途尚未明朗以前一个牌子很容易就能达到二三十亿，现在要快速增长就很难了。因此，郑永刚给杉杉集团制订的2010年长远目标，是“成功运作30个品牌，服装产业规模做到100个亿。”
外包带来的好处是显而易见的。以杉杉为例，实施业务外包后企业成本下降，库存减少、核心业务的加强，从而强化了它的竞争优势。但是，凡事有弊也有利，企业将原来掌握在自己手中的某些非核心业务外包出去，多多少少可能会有些风险，这是事实。
盲目造牌不等于品牌运营
在国际化的竞争形势下，更多的本土企业在重新回归“造牌运动”，但是，这与早期品牌创建的做法有了天壤之别，中国品牌建设进入了第二次浪潮。品牌知名度、品牌美誉度、品牌定位、顾客满意、品牌忠诚、品牌延伸、无形资产、品牌评估等问题陆续受到业界的关注。
进入新世纪，面对全球经济一体化，市场一体化，企业面临着更大的挑战和更多的不确定性，中国的服装企业大多是工业品牌，杉杉也不例外。进入工业化中后期，没有品牌意识不能适应发展。杉杉整合国内外数个优势品牌集群，以前一直挤在同一条营销通路上，而今，经过重新梳理的杉杉品牌群，个个都有独立的营销网络。杉杉正在通过整合资源向设计师品牌和商业品牌的运营模式转型。
杉杉尽管迈入了品牌经营的境界，跳出了传统的品牌形象和广告促销的漩涡，但是杉杉的品牌经营之路也绝非平坦，还需要考虑到：生产的外包与半外包，将迫使杉杉的流程再造成为重点，但是品质的管理系统将要求更为苛刻；品类繁多将加大采购、生产成本，有效的集约化管理品牌优势一道难题；中国的多元化市场的产品协调，也为杉杉集团的市场战略的管理提出更高要求；如何实现品牌的利润、价值最大化，以及协调的发展，成为杉杉集团的根本问题；公司品牌与子品牌的冲突与契合，将会成为杉杉的品牌经营的瓶颈；统一的销售模式将会制约品牌的发展，有可能会导致品牌的“共振”。
总之，品牌战略管理不仅仅是形象设计、广告传播及促销活动，而是一种思考方式，是一项资源再造，是一个动态的经营系统。
未来公司为客户创造的价值已不再能用购买产品后的满足来衡量，而是客户对企业商业活动的每一个环节的理解和参与的全过程的满足，来衡量品牌的全面价值。因此，品牌战略管理又是知识管理的集成，是商业模式的价值总称，是为客户创造价值的商业活动总和。
杉杉变革还需跨越8大障碍
传统的企业管理正在受到挑战，当市场份额的领先的企业，发现他们的利润在不断下降时，很多大公司意识到它们正面临着一次前所未有的变革，开始改变企业的盈利模式的设计。它们开始转向利润，而不仅仅是市场份额和生产规模，结果，它们的市场价值反弹。这就引发更多的企业开始反思企业品牌经营模式的设计。
有媒体对杉杉的报道是：在刚刚改制之后的2000年，杉杉品牌的销量下降了12％，西装市场份额第一的位置也被另一著名品牌雅戈尔所取代。这种情况引来了一片批评声。
尽管业界对杉杉的经营变革褒贬不一，但是，我们不能仅仅从杉杉外包的单一行为和财务数据的变化妄加评论。因为变革总是要付出代价的，企业的发展也是一个螺旋式上升的过程，我们认为杉杉集团的变革是与时俱进的，尽管前途未卜，而且还可能会面临更大的阻力，但是如果不变革，其未来可能会有更大的危机。
我们看待杉杉的经营变革，绝不能简单地站在外包的层面上去看待和理解，外包当然是有风险的。但这只是一个环节，我们需要更全面系统地审视杉杉商业模式的变化，这样我们才能更好地理解杉杉的变革和分析杉杉目前面临的挑战。
杉杉的经营变革将导致杉杉当前在价值链的重心发上偏移，在企业的转型过程中，可能会面临的问题是：
1、品牌系庞大复杂，子品牌的分类定位与管理将成为首要问题；
2、生产的外包与半外包，将迫使杉杉的流程再造成为重点，但是品质的管理系统将要求更为苛刻；
3、品类繁多将加大采购、生产成本，有效的集约化管理品牌优势一道难题；
4、销售的外包，只是库房的外包，市场的推动能否帮助加盟商顺利地实现盈利，将成为成功的基础；
5、中国的多元化市场的产品协调，也为杉杉集团的市场战略的管理提出更高要求；
6、如何实现品牌的利润、价值最大化，以及协调的发展，成为杉杉集团的根本问题；
7、公司品牌与子品牌的冲突与契合，将会成为杉杉的品牌经营的瓶颈；
8、统一的销售模式将会制约品牌的发展，有可能会导致品牌的“共振”。
综上所述，杉杉在剥离了生产和销售环节的集团总部，将管理精力集中在品牌经营上。这一转变不仅是形式的转换，而是经营模式的变化，这一变化不仅仅体现在市场上，更重要的是企业整个经营团队的理解和观念上的转变，并达成共识，这样才能形成合力。另外，经营模式的转变，势必导致企业经营资源的重新分配，经营系统和流程的重组和再造。如果，杉杉在这一变革中，不能及时建立以客户为中心的营运模式，其品牌的运作就会变成空中楼阁。我们希望杉杉的变革，能为服装行业带来更多的启示和冲击。
金世佳管理咨询机构 首席品牌管理顾问 刘海峰