主营业务：房地产开发、房地产中介服务与物业管理
掌门人：孙宏斌
创立时间：1994年
模式目标：中国房地产行业龙头企业
模式路径：在下游市场运作与上游资源贮备方面形成有效的信息与网络共享，形成了独特的两轮驱动模型。
模式回放：
山西人孙宏斌是个极具天赋的清华高材生，20多岁就表现出领袖气质和商业才能，1994年以50万元在天津成立顺驰房地产咨询公司，经过数年的积累，顺驰在2003年获得了飞速发展，目前已经成长为一个全国化布局的强势品牌。
在顺驰的战略构成中，顺驰置业是一个重要的部分。从公开资料中，顺驰并非靠地产开发起家，而是靠房屋中介积累的第一桶金，这就是顺驰置业。随着顺驰的发展，顺驰置业也从一家店铺，进而发展到在全国拥有800多家连锁店，成为顺驰全国扩张的一颗重要棋子。
在掘得第一桶金之后，顺驰与天津市政府、天津地方金融机构和天津日报集团联手制造了融创集团，综合了政府资源、金融资源和传媒资源的优势。2002年6月，顺驰从天津的塘沽获得第一块土地，从此开始了它在全国范围的圈地运动。顺驰先后从华北、华东和华中等城市拍得10余块土地。其中，2003年9月，顺驰以5.97亿元将石家庄009号地块拿下。同月，顺驰还在上海青浦拿下价值1亿多元的土地。经过这种大跃进式的爆发之后，顺驰手中储备的土地面积达到1200万平方米，其中长三角就占了400万平方米。旗下拥有天津融创奥城投资有限公司、天津融创置地有限公司、长春融创置地有限公司、成都融创置地有限公司等多家子公司。
这样，顺驰置业和融创集团顺利地成为整个顺驰快速发展的两个驱动轮：顺驰置业信息收集系统、土地价值判断系统和销售系统为融创的圈地提供了准确的市场信息和销售网络，融创集团的大肆圈地保证了整个顺驰的成长性。由于土地是不可再生资源，在拥有了对土地的使用权之后，顺驰成为中国房地产龙头企业才拥有了可预见的未来。同时两个驱动轮又共享顺驰一个大品牌，形成互相驱动、互相发展之势。顺驰置业的运营资金基本来自买方定金，利用这笔资金，顺驰置业不断开店，尾随其后的融创集团的在建项目可以在自己的销售网络中快速销售，加快资金周转。
在孙宏斌看来，顺驰置业天天面对的是客户，老百姓需要什么样的房子？需要什么价格的房子，从顺驰置业收集的信息都能得到答案。同时，由于经营二手房，顺驰置业能从积累的资料中提供某一地区地价走势的基本判断。顺驰置业还是顺驰的一个销售手段。“天津有300个连锁店，他们有很多客户资源，他把这些客户资源推荐到我们卖房子的地方，增加成交。这个比率有30%—40%，天津市最高的一个项目达到60%.”。
2003年7月，顺驰吹响了全国化战略的进军号角。基于对中国地产产业竞争的深刻分析,孙宏斌在接受媒体采访时说过：“未来20年，房地产的前景绝对没有问题。土地政策的透明和规范，使全国各地房地产市场的进入壁垒逐渐降低，全国性大企业成长的机会到来了。”在这个企业竞争以规模取胜的背景下，沉默多年的顺驰终于看到了可能成功的机会。
快速增长的中国房地产市场一直就存在着很厚重的地缘关系壁垒，121文件的出台，正是这样的一个契机。该文件应该说对大型房地产企业有利，是一个给大型公司清盘的好机会。在这个时候顺驰杀出来，在时机上很符合顺驰的“成为行业第一”战略理念。将战略理解为是企业战略体系和模式形成的高度，这就包括了战略的选择，资源的整合和优化了，这是真正构建长青战略的内在元素。正是在战略的指导下，进行中介业务的顺驰置业毅然绝然地做出了“一个简单的判断和艰难的决定”，撤出传统的商品房代理模式，将所有资源全部聚焦在连锁经营体系的建设上，这断臂之举，为日后置业连锁经营迅速提高体系能力甩掉了包袱，在短暂的时间里整合了资源，聚集了发展能量。
在孙宏斌看来，顺驰在三级市场争当第一，恰恰为其在二级市场的夺冠打下了深基，省去了很多市场调研的麻烦。除了为总部对外扩张打前战、搞侦察的任务，三级市场还担负着扫尾的工作，“顺驰自己的楼盘基本上倒是没有什么待扫，主要是帮别人扫尾，最快的一天就消化了30多套房”。2003年顺驰销售额的30％以上是通过顺驰置业的销售网络完成的，销售额超过10个亿。这一模式将被克隆到其他城市。孙宏斌说，这种模式任何开发企业也做不到。
2003年末，顺驰置业集团将自己定位为“中国房地产连锁服务商”。置业以连锁方式确立了独特的经营模式，通过规模化的直营连锁店和完善的网络系统实现了资源的最大共享。连锁经营与全国化网络相结合，帮客户真正实现“足不出户、异地租赁”的愿望，为公司快速进行全国化布局提供了先决条件与竞争实力。深挖连锁经营的渠道优势，用规模布局体现连锁经营鲜明的优势和特点，成为顺驰置业公司的两大竞争优势。
基本上讲，中介、连锁、开发构成了顺驰的经营模式，作为一个企业的内部模式，可复制性是其重要特征之一，而做到了可复制后，顺驰的商业计划就可以迅速的得以实现。
◆短期突破：★★★★★★
2003年，顺驰中国开始全国化战略，销售回款近四十亿元。2004年，顺驰中国完成了全国化布局，先后进入了全国14个城市，在建在售项目34个，销售额达百亿。同时，顺驰置业将连锁经营模式强势推广到北京、南京、成都、广州、石家庄、上海、苏州、无锡、武汉、沈阳、重庆、长春、青岛、深圳等城市中介市场，连锁店面超过800家。
◆远期成长：★★★★★★
顺驰在经历了疯狂扩张后，已成长一个年销售额近百亿元、拥有1200万平方米的土地储备、四个战略区域十四个城市的全国化布局的强势的全国化品牌，所有这些让顺驰站上了一个全新的发展平台上。顺驰通过大量的土地储备，完善公司治理结构，积极准备上市等措施为未来发展注入了强大的动力，“通过不断地变化与调整，让企业在三到五年内成为千亿级的企业。”
◆管理保障：★★★★★
顺驰导入一种所有权与经营权彻底分离的公司治理结构，具有高度认同的核心价值观和优秀的企业文化、明晰的愿景和战略，并通过聚焦战略的管理体系保证战略得到强势执行。
◆风险控制：★★★★★
土地储备正成为顺驰香港上市的重要筹码，顺驰正是想借助于上市融资达到超常规发展的目的，但是这样的“险招”却给资金链带来巨大的压力，各种消息已经看出顺驰面临的资金压力；同时扩张过快所引发的质量问题可能随时成为顺驰发展道路上的另一颗定时炸弹。
分析师评价：
陈春花华南理工大学工商管理学院教授，博士生导师，山东六和集团总裁
真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的策略目标，也不是发展策略的流程，而是专注、集中焦点于核心事业的成长，坚持核心价值践行的力量。顺驰发展的模式也正好说明了这一点，顺驰将自己定位为“中国房地产连锁服务商”。置业以连锁方式确立了独特的经营模式，通过规模化的连锁店和完善的网络系统实现了市场、信息、客户资源的最大共享。连锁经营与全国化网络相结合，为公司快速进行全国化布局提供了先决条件与竞争实力。深挖连锁经营的渠道优势，用规模布局体现连锁经营鲜明的优势和特点，成为顺驰的两大竞争优势。基本上讲，中介、连锁、开发构成了顺驰的经营模式，更为可观的是作为一个企业的内部模式，顺驰模式具有可复制性，而做到了可复制后，顺驰的商业计划就可以迅速的得以实现。
如果从实现战略的关键要素分析法来讲，顺驰模式解决了其中两个最关键的要素，一个是顾客需求的界定，一个是战略资源的整合。能够从顾客的需求出发，确定企业拓展和发展的路向是非常正确的，而运用资源和整合资源是确保战略得以实现的前提条件，从这个意义上讲顺驰走出了一条正确的路子。
但是战略实施还需要其他的关键要素配合，如果其他要素配合的不好，战略同样无法实现，其中最为关键的是人才要素和资金要素，相对于顺驰的发展战略目标和扩张的速度来看，顺驰在人才需求和资金需求上应该是非常巨大的，如果发展的过程中不能够形成一套好的人才培养、运用和评价的体系，人的因素就会极大的制约企业大发展，尤其是连锁模式更需要快速培养人才的能力。资金的要素是企业能否良性发展的核心要素，我们评价一个企业是否良性会以资金的指标作为标志，简单来说，就是这个企业需要保持三个因素的平衡发展，这三个因素是资产、规模和盈利，当这三个因素平衡发展并能够持续的带来现金流的时候，我们把此时的企业成为良性运营的企业，在资金这个要素上，顺驰需要平衡资产、规模和盈利三者的平衡，否则发展的越快可能垮的越快。