在环境波动系数大、瞬息万变的房地产行业，企业更需要耐力，而不是爆发力。

顺驰与万科堪称中国房地产业两类运营模式的典范。

素以稳健著称的万科在2004年初遭遇了以黑马姿态急速扩张的顺驰集团的挑战。顺驰掌舵人孙宏斌公开声称将在三年内赶超万科，成为行业第一。而时隔两年，王石则为这场竞争做了评语：如果把握好节奏，顺驰能够成为一家非常优秀的公司。但现在要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。”

每一个企业都有自己的战略，既不能用产品主义来定位顺驰的不足，也不能用速度主义来证明万科保守。房地产企业的优秀与否应该有一个综合的标准，包括销售额、开发能力、管理、企业文化、企业的核心价值观、企业的透明度、公共形象、行业的影响力、区域经济的影响力。顺驰和万科，谁能笑到最后?

顺驰模式，一飞冲天

从舛年，顺驰从联想借资50万起家，到04年的营收逾40亿，翌年，顺驰又以惊人的速度成为营收过百亿规模企业。勿庸置疑，快速扩张成为顺驰模式的显著特征。

顺驰何以能够后来居上，保持如此高速的发展?

这要追溯到房地产的行业特性。在早期，房地产行业的关键成功要素是“政府关系和资金”，其中拿地是前提条件，跟政府关系好，才能拿到地，或者说以更“优惠”的价格拿到地。正是地方房地产开发商与当地政府的地缘优势，以及土地政策的不透明，造成地产开发商走不出去，别人也难以进来的局面，这也是我国房地产企业大多都是区域品牌的症结所在。

顺驰模式相对其他房地产企业不一样的是顺驰中国(地产开发)与顺驰置业(二手房中介)形成有效协同。主要体现在：

1、顺驰置业直接接触大量有住房需求的客户，建立了庞大的客户资料数据库。而这个数据库为房地产开发中的项目定位提供了非常翔实的市场信息和客户需求信息，提高了房地产开发前期的项目定位(即房地产项目的产品研究)的准确性，使顺驰的楼盘更加贴近客户的需求；

2、在房地产开发过程中，顺驰职业可以将客户的押金转移给顺驰中国，一定程度上缓解顺驰中国在房地产开发上的资金压力；同时顺驰中国为顺驰置业实现了押金的增殖；

3、顺驰置业在全国约三十个城市的九百多家二手房中介连锁店，这种连锁经营模式也是顺驰中国一个绝好的新楼盘销售终端，这是其他房地产企业无可比拟的优势。

2003年年中国土资源部出台的新的土地政策(土地招拍挂概念)被业界普遍认为是地产商异地扩张的利好。顺驰的孙宏斌正是看准了这个机会，开始大张旗鼓地推行“做全国房地产no．1”战略。高价拿地是顺驰要保持高速扩张的必要代价，而强大的资金需求要求顺驰缩短项目开发周期。譬如，对于设计部分，顺驰为了节约时间，几乎不招标，而采用委托方式，其逻辑无疑也是“用金钱换时间”，高成本给顺驰的房地产定价一个两难抉择：如果房价定得低，则自然无法消化成本；如果定得高，自然会延长楼盘销售时间，不利于资金快速回笼。更主要的是，相对于顺驰中国的发展速度，置业的速度相比而言是缓慢的，其有限的资金支持难以匹配顺驰中国快速扩张的需求。

从顺驰的模式来看，要消化高成本，必然尽量定位中高端，虽然高端定位不意味着高毛利，但是低端定位常常意味着低毛利，而中高端客户大多是要“换房”的客户，其需求当然不会像第一次购房的客户那样迫切，购房决策也会很慢。从这点看，这与顺驰模式要求快速回笼资金的要求不符。

由此可推断，要真正解决顺驰的资金问题，唯有找到一个死心塌地、有雄厚实力的金融大东家。但是资金的本性是追逐利润，一旦房地产行业有什么风吹草动，或者顺驰内部经营有所不良征兆，资金必定会马上抽走，届时，对顺驰无疑是雪上加霜。

相形之下，顺驰的高成本，低价格模式如何能实现资金的积累?而没有足够的资金积累，对于房地产这种资金密集型行业来说，绝对是扩张的绊脚石。2005年11月3日，顺驰中国控股有限公司与摩根士丹利投资基金的私募计划被无限期延迟。此后，顺驰进入全面收缩的调整，顺驰模式对资金不足的抗御能力由此可见一斑。

此外，今年出台的国六条要求年房地产项目资金比例提高到35％，而目前房地产行业整体的资产负债率是72％，自有资金充足率只有28％，显然，此新规定对属于低者的顺驰模式更是当头一棒。

万科模式，步步为营

作为房地产行业的明星企业，万科一直注重成本管理，房地产大多是非标准化产品，因此在房地产成本管理中，最为关键的是对“待发生成本”的把握，预期能把握得更细更准，计划才能做的更加合理，管理才能更科学，更精细。万科在成本管理方面的措施主要集中在三个方面：

其一，标准化的产品线。万科的产品线比较单一，而正是这种单一的产品线，有利于形成标准化产品，而标准化产品相对非标准化产品而言，其成本控制更加容易，刀科在追求创新时，在设计环节，新楼盘只有30％是创新的，70％是从原来的经验中继承而来的，这样既保证了产品的标准化，又保证了产品创新和产品线的延伸。更重要的是标准化的产品减少了工程管理中许多本不该发生的变更签证，工程管理也就更加顺畅。

其二，信息系统。万科一直以来非常注重信息系统建设。房地产开发企业的流程相比一般生产制造企业而言较为复杂，其间的沟通协调量非常大，信息系统的导入，不仅可以提高工作效率，也可以时时保持信息渠道的通畅；

其三，庞大的采购信息数据库。有了这个数据库，建造成本预算的准确性也就大有保障，预算准确，其后的控制目标体系和考核指标体系的科学性、准确性就更强；

这些都是企业有序、高效运行的基本保障和推动因素，而这一切的结果，在于整个成本的降低。万科的目标成本管理差异率保持在5％左右，而同行大多保持在15％左右，更多的二三线品牌则在30％左右。

另外，作为房地产企业的排头兵，万科的品牌优势更容易实现品牌溢价。万科拥有“低成本，高品牌溢价”两把利剑，尽管如此，从万科的经营结果来看，近几年万科的销售利润率平均在10％左右，平均净资产回报率也只有12％。

耐力与爆发力的对垒

如果行业环境不变，而且顺驰的计划一切如愿，顺驰在规模上超过万科也不足为奇，但是从经营结果上来看，未必可观。

从行业的角度来看顺驰模式和万科模式，两者的差异非常明显：顺驰模式彰显出快速扩张的即时爆发力；而万科模式则显示出持续发展的长久耐力。

首先是行业规模化的趋势。2003年新的土地政策解决了土地政策不透明的症结，在一定程度上消除了房地产企业靠政府关系吃饭的怪象，但是房地产行业离真正的市场化还有相当的距离。今年5月份国六条的出台，也是出于这种初衷，规范化、市场化是房地产行业未来的趋势。换言之，房地产企业将逐渐实现从“资源优势”向“能力优势”的转型，房地产行业的成功关键因素也将从早期的“政府关系、自有资金和融资能力”转变为“成本、营销、设计”等因素。在行业发展的大背景下，万科的经营模式显然更加顺应行业发展的趋势。

其次，行业洗牌的压力。行业环境一旦过紧，无论是经济增长因素还是国家宏观调控政策因素等等，都将会推动房地产行业的洗牌。如果房地产行业某一讯号(这个信号可以来自国家宏观调控政策、也可以来自某一经济指标的变化)预示房地产行业将会有降价的可能，客户一旦形成降价的预期，会致使客户持币观望；对房地产企业而言，巨大的资金压力会迫使企业通过降价来加速资金回笼。在这种情况下，顺驰模式与万科模式，谁将先触到警戒线?结果不言而喻；而且，顺驰一旦降价，利润减少，经营状况进一步恶化，资金抽逃等不利事件都将在所难免，甚至会陷入一发不可收拾的局面。

最后，政府的宏观调控也将对房地产企业造成一定的影响。土地的稀缺性和房地产业的重要地位又使得任何国家的政府都会对房地产业的发展进行干预，尤其是对住宅业的强力干预。因此，除了一般性的财政政策和金融政策外，房地产业还受地方性政府及法规的影响。这决定了房地产行业不同于其他行业的特性，其行业环境的变化呈现出无序性、突然性和更加不确定性。譬如，国六条的出台就让那些定位在高端别墅的房地产开发商完全摸不着北，仅一个政策就得让企业的战略从根子上完全调整，但前期开发市场和品牌塑造所投入的巨额费用成了沉淀成本，它让企业更加愿意侥幸认为，国六条只是一个暂时性政策。

看来，在环境经常波动、变化的房地产行业，房地产企业更需要耐力，而不是爆发力。从长期发展来看，顺驰与万科快与稳的较量，孰优孰劣?高下立判。

责编／郑彦