本刊记者：刘喜文
温文尔雅，平易近人；说话慢条斯理，且富有逻辑性。在员工的眼里，他好像不是一位老板，而更像一位亲切的长辈，你可以随时走进他的办公室，和他交流工作上的一些新想法或向他倾诉生活中的烦恼。而每一次他都会像对待自己的子女一样，耐心细致且最有效地帮你解决这些问题。
他1983年留学美国，毕业后在硅谷的ibm工作了长达8年，他对欧美的现代管理制度可谓了如指掌；1994年回国后，他创办了柯莱特信息系统（中国）有限公司。在企业制度和管理上他讲求欧式的科学性、逻辑性，然而当所有的这些制度、管理最终结合到每一位员工的身上时，却迸发出了极赋东方人文主义色彩的温暖和关怀。
他就是柯莱特信息系统（中国）有限公司董事长——马一鸣。
他把企业做成了一个家，全体员工共有的家，在这里所有员工都有充分的成长和发展空间，而且时时都会体会到家庭的温暖。
2007年1月，由crf (corporate research foundation) 联手第一财经、中华英才网、中欧国际工商学院等共同主办的2007上海地区“中国杰出雇主” 评选活动中，马一鸣的柯莱特信息系统有限公司榜上有名，荣膺2007上海地区“中国杰出雇主”称号。
怀着一份崇敬和些许好奇，记者走进了他的办公室，在这间相对朴素的办公室里，在马一鸣娓娓到来的柯莱特管理制度中，我们感受到其中那种中国式的关怀。
共同价值观是招好人的关键
一个企业要发展壮大，拥有充足的人才是关键。如何招聘，招聘什么样的人才是很多企业颇感烦恼的一件事情。对此，马一鸣有他独特的见解。他说，不是天下所有的人才都适合于某一企业。有的人才华横溢，却并不见得能适合柯莱特，而有的人在其他公司可能做的并不是很好，但并不意味着在柯莱特也会做的很差。一个员工在企业里做的好与坏最终取决于他个人的价值观与企业价值观的匹配度，这里面包含了他对所在企业的文化认同、发展模式和目标的认同。
马一鸣说，柯莱特的企业价值观主要体现在三个方面：第一，给客户提供优质的服务；第二，给员工一个学习与成长的环境；第三，给股东持续长久的回报。他认为，只要个人发展观与上述三点相吻合，那么，这样的人才就是柯莱特最需要的人才。
注重员工培训关注员工成长
无论对于新招聘进来的员工，还是老员工，都面临着发展问题。而柯莱特的核心价值观之一就是给员工提供一个充分学习、成长的环境。马一鸣说，只有让员工不断地感受到自己在进步，在提升，企业才会有更大的活力，所以，在员工培训方面柯莱特建立了完备的机制。
另一方面是对广大技术人员的培训，柯莱特成立了以资深员工为主的“专家委员会”，定期给新老员工进行技术指导，传授经验，解决他们工作中遇到的难题，并针对一些最新出现的问题与大家互动共同研究解决。另外，公司还定期组织员工进行外语培训，让他们在与国际接轨的工作中更加顺畅，更加得心应手。
另外，及时培训做为一种最灵活、有效的方式也被补充进来。对于一些新知识、新问题、新思想，公司会在第一时间组织相关员工进行学习，让他们永远处在行业的最前沿。
柯莱特在员工培训上为何投入如此巨大的时间和精力，马一鸣自有他独到的见解。他说，人们往往认为员工培训的价值只体现在让员工升值，让企业增值，然而事实上并不仅仅如此，员工培训还有另一个非常重要的作用，那就是稳定企业，留住人才。
马一鸣说，他曾做过一项关于员工跳槽问题的调查。他发现，大部分员工的跳槽阶段都是处在他个人事业发展的拐点上。当一个普通员工经过一段时间努力后他会得到职位的提升，然而大部分人在被提升到一个位置之后往往就进入了稳定状态，由于自身知识及能力的限制他很难再突破这个位置，于是他只能在这个平面上徘徊，这时他就是处在一个职业的拐点上（或称为职业瓶颈）。这个时期，无论情绪上还是生活上的因素都会促使他希望寻找到一个让他价值得到提升的位置，来满足他对事业和物质的追求，于是他就会选择“跳槽”的方式来获取这些欲求。然而，通过简单跳槽的方式得到的自身价值增长，其实是一种“价值增长假相”。只有自身的知识、能力得到了切实增长，个人的价值才会得到真正的增长，马一鸣说。所以，柯莱特非常注重各个层次员工的培训，让他们的价值始终处于一种切实增长的状态，让他们随着公司的成长一起进步，不再受到事业拐点的羁绊。
鼓励尝试允许犯错
科学的制度管理，不等于最理想的管理。马一鸣说，同样的员工在不同的公司氛围下，能力体现的程度绝对有差异。在一个充满肯定的氛围下，他会发挥出200％的能力，而在一个到处否定的氛围下，他可能只能体现出10％的价值。
为了让员工能够充分发挥自身的能力和才华，马一鸣在公司极力为员工创造一个肯定的环境，并且鼓励员工在工作中进行大胆尝试，允许其犯错误，以此锻炼员工的各项素质。
现任董事长行政助理金志坚对此有一个颇为形象的评价，他说，很多公司的管理方式就如老板拿着锁链牵着员工前进，并不断地呵斥着；而马总推行的管理方式更像是一种在后面推着员工前进，不断地为其擂战鼓，喊号子。两种管理方式所产生的效果差异不言自明。
金助理说，他本人对此有着切身的体会，因为他本人就是在马总的这种鼓励尝试管理模式中成长起来的。当初，他只是一个小小的项目负责人，在与客户就某些问题的协商中经常会遇到诸多问题，而这些问题往往都是他不敢独自做决断的事情，因为如果做出了错误处理方式可能会影响到公司的利益，他每每都要向上级请示处理意见，而在请示的过程中也往往会从客户那里浪费掉很多可能达成的意向和机会，对此他常常感到困惑。一次在与客户的谈判过程中，他又遇到了类似情况，就在他犹犹豫豫地打算再次向上级请示的时候，马一鸣的电话直接打了过来。金助理激动地说：“马总当时在电话里很果断地对我说，你尽管凭借自己的想法和经验去做决定，公司充分相信你的能力，你的决定就是公司的决定!”
金助理对此记忆深刻，他说正是马总的信任和鼓励让他突破了以前在工作中瞻前顾后、畏首畏尾的心理，逐渐增强了自己的心理素质，锻炼了决断能力。
为什么敢于放手让员工去做尝试、做决断，难道就不怕员工的错误的尝试和决断损害了公司的利益？马一鸣认为，柯莱特的员工都是非常优秀的人才，在员工与员工之间，员工与领导之间智商、判断力等方面的差别是非常微小的，所以在这方面他充分信任每一个员工的能力。他认为，如果说领导与员工之间有较大差异，那就是作决断时的心里素质， 因为领导们有做尝试、做决断的机会，所以他们在这方面的心里素质高一些，而员工心理素质相对较低就是因为没有充分给他们这样的机会。如果你给了他们这样的机会，他们就会信心倍增，也就能够更加迅速地成长起来了。
然而，公司毕竟不是一个单纯的试验基地，如果有重大失误决断的发生就会直接影响到整个公司的存亡。对于记者的“严重担心”，马一鸣露出了睿智的笑容。他说，鼓励员工进行大胆尝试，大胆作决断，允许他们犯错，这话说起来简单，实行起来也看似简单，只要大胆授权即可，然而在这种制度形成的背后却有着非常科学严密的工作要去做，这就是要有一套科学的保障制度。
为了尽量拓展员工的“决断空间”，同时又要尽量规避、减小公司所面临的风险，马一鸣请来管理领域的专家、咨询师详细“勘察”了公司涉及到的所有领域的业务风险，将存在较重大风险的区域一一圈起，并制定了一套规避过大风险的保障制度。有了这样的保障制度，员工们在处理工作中的突发问题时更大胆了，企业也就更放心了。
双向沟通让企业与员工敞开心扉
在一个家庭中，如果沟通不畅就会产生种种猜疑、矛盾和纠纷。在一个企业里如果沟通不畅就会导致企业的僵化、腐败，甚至倒闭。虽然大家对此都有相同的认识，但是沟通不顺畅仍然是很多企业久治不育的顽疾。而马一鸣却说，在柯莱特沟通是一件很轻松、快乐的事情。
马总的秘书刘司晨告诉记者，很多员工进马总的办公室都不敲门，就像是进自己家里的某一个房间。他们找马总也不全是交流工作上的事情，有谈职业理想的，有谈最近心得体会的，也有谈自己生活琐事的，简直就像是在拉家常。而马总也不像是个董事长，他更像一位和蔼的长辈，耐心细致地帮晚辈们分析各种问题，解开他们工作中、生活上和心里的郁结，而且乐此不疲！
进老板办公室不敲门的员工是让人不可想象的，而能够让员工们做到这一点的老板是更加不可想象的。马一鸣是用什么高明的手段做到这一点？记者对此迷惑不解之时，马一鸣简简单单的一句话，让记者心怀尽释。他说，在他们（员工）面前我从不认为自己是一个董事长，我只是一个比他们年长一些，走过的坎坷和弯路多一些的人，我非常愿意把我走过弯路的教训和取得成绩的一些经验告诉他们，无论在事业上还是在生活上，因为这样他们就会更快地成长起来，而他们的成长也就是我最高兴的事情。
当然这种“随时沟通”只是公司内部沟通方式的一个有效补充，在柯莱特“定期沟通”已经成为一种制度上的保障。在柯莱特所有的高层领导手里都会有一份“定期沟通”的员工名单，他们每个月都会安排时间和下属的员工们进行沟通，及时了解员工们在工作中，生活上遇到的种种问题，并及时解决。
“这种沟通的好处不是单项的，不仅仅是为解决员工问题的，它是双向的，因为我们头脑中很多好的想法都是在和员工们沟通的过程中产生的。”马一鸣说，“这也是我看重沟通的原因之一。”
服务部——给员工家般的温暖
服务部是很多公司中的一个及其平常的部门。然而，在柯莱特，服务部却是一个非常特殊的部门。因为它的服务不对外，只是对内。
马一鸣说，如果说柯莱特有什么特色鲜明、与别家公司不同的地方，那就是我们拥有一个温暖的服务部，它服务的对象是公司内部的员工，特别是那些长期在外出差的员工。
在柯莱特，许多员工一直在项目所在地工作，有时几个月也不能回公司。服务部的员工们会每周和这些异地员工进行联络，及时了解他们工作上、生活上所遇到的问题，及时帮助他们解决。另外服务部也会组织工作人员照顾出差在外员工的家属并及时了解、解决她们生活中遇到的问题，让她们同样感受到柯莱特这个大家庭的温暖。
编 后：