曾经是一同打下江山的经销商兄弟，如今羽翼渐丰，却成了企业发展的“绊脚石”。是“削藩”，摆脱经销商控制，还是立即突围，寻求二次创业?产品型小企业该如何走出困境?

上个世纪90年代后期，温州的三个沾亲带故的股东组成了一个很典型的家族式企业，主要生产中档男式皮鞋。因为是新手，三个股东研究决定，在营销上要走模仿之路。首先是模仿当时的知名品牌，申请了一个带“福”字样的商标——“福王”，希望借知名品牌的名气，让自己的品牌迅速进入全国的其他内销市场。然后是产品定位，“福王”发现，当时温州很多大中型鞋企，并没有针对北方区域男性消费者进行开发，这给东北留下了一定的市场空隙。而温州的另一家与“福王”规模相似的“麦乐”品牌，由于紧跟东北流行趋势，适时针对区域开发产品，已经赢得了东北的优势竞争地位。于是“福王”决定，在产品质量与风格上与“麦乐”一致，但在价格上更有竞争力，与“麦乐”竞争，逐渐取代“麦乐”在东北市场的地位。

针对性策略，开发东北

有了产品定位和目标市场，就要找到一个好的总代了。1999年6月，“福王”结识了一位沈阳的生意人，这个东北人也正在寻找一个能针对东北市场开发的厂家，双方一拍即合。

在合作方面，东北人要求“福王”必须针对东北区域开发产品，产品的工艺、质量要按高标准和高要求去执行。随后，东北人与“福王”开发人员一同去广东采板，并从东北捎来了很多的市场样品，针对性开发就这样紧锣密鼓地进行着。这个东北人开始成为“福王”在东北三省代销，双方的合作由此展开。

由于“福王”在产品方面针对东北的消费特点开发，加之产品价格上有明显的竞争力，新品上市出乎意料地顺利，再加上整个下半年的后续跟进，“福王”东北的市场运作一直表现出良好的势头，东北客户也因为赢利，变代销为总代理，厂商合作过渡到新的阶段。

2000年以后的几年，“福王”紧咬企业的定位不放，东北的终端网络迅速做开。到2005年，整个东北三省的零售终端网络有500多家，这时“福王”的产品市场占有率已经远远超过了“麦乐”品牌，成为东北市场的“领衔主演”，总部也因市场的提高而扩大了生产能力，成为温州鞋业界打造区域品牌的成功案例。东北总代的成功也让沈阳中国鞋城的同行们无不啧啧称奇。

成也东北，困也东北

在与东北总代共赢的同时，“福王”与东北总代的矛盾早在2003年就开始萌芽了，“福王”也因此陷入了发展的困境。

1．2003年，市场竞争出现多元化，总代单靠“福王”一个品牌想做大做强东北市场有难度，于是开始寻求多品牌操作。在运作“福王”品牌的同时，东北总代还运作了另外一个本土品牌，另外总代还自己注册了一个品牌，由“福王”做品牌代加工。而“福王”为了弥补品牌提升不够所造成的市场缺口，还要给其他的品牌做代加工。

虽然目前“福王”和东北总代的合作，表面看来似乎谁也离不开谁，但东北总代很有经营头脑，网络和终端他都有了，如果他继续发展下去，“福王”总有一天会完全变成总代的代工厂家了。

2．2005年底厂家一算账，发现“福王”品牌的产品只做到产品总销量的三分之二，还有三分之一的销量是贴牌收入，而且“福王”品牌的产品销量每年都在下滑。

当时大庆、哈尔滨、长春等地有不少客户要求代理“福王”产品，如果厂家在这三个区域再开发三个代理商，“福王”的销量还可以增加很多，但地处沈阳的东北总代理就是不让“福王”开发这三处的客户，必须由他来操盘整个东北区域市场。因为东北的销量是企业的生存基础，如果因此得罪了东北总代，“福王”就会失去生存根基，就会走向替温州知名鞋企加工的路子，直到最后出局。

3．如果长期只靠发展东北市场来加强竞争力，总有一天，随着行业竞争者的不断跟进，“福王”的品牌优势也会和“麦乐”品牌一样，被继之的其他品牌攻破。因为在东北卖产品，营销因素在销售过程中的作用相对南方较弱些，“福王”在平时的销售过程中并没有积累全局性的营销优势，对其他区域市场的战略性辐射作用也相对较小。

为了摆脱困境，2005年下半年开始，“福王”组建了市场营销部，先后开发了晋、京、豫、鄂、湘五个省级市场，以寻求新的市场增长点，但在市场开发过程中，又出现了如下矛盾：

华北、中原和东北的产品特点很不同，长期针对东北开发已经限制了企业的产品研发能力，东北的产品不能让南方共享，其他省级代理商区域经营不是很顺利。如果加强对南方的开发，就会削弱对东北市场的持续开发力度，无疑也是合本逐末，企业将会失去生存能力；如果南北方都加强同等的开发力度，开发成本就会剧增，大型企业都不敢这样做，“福王”这样的小型鞋企更不敢尝试；而且目前“福王”没有“将同样的产品卖出不同来”的营销优势，“产品型小企业”使“福王”面临着一个很大的战略性挑战!

“福王”的发展止步不前，虽然东北市场的竞争优势目前仍在，但长期下去，死守东北，企业将会面临一个很危险的困境。

成也东北，困也东北，作为“福王”这样的小型鞋企，路在何方?

营销诊断

“福王”的困境，大致可总结如下：

一方面，“福王”想横向扩张，问鼎中原，但是其产品抑或品牌对东北以外的市场缺乏竞争力，加之经营的路径依赖效应，力不从心；另一方面，即便退一步偏安一隅，在东北市场上做深做透，但东北的经销商羽翼渐丰，不动声色地将“福王”的市场鲸吞蚕食，东北经销商要将“福王”取而代之的态势已初现端倪。

“削藩”，摆脱经销商控制

这是典型的店大欺客，一个顺其自然的逻辑是：“福王”的当务之急是要理顺厂商关系，摆脱经销商的控制。尽管经销商一直阻止厂家开发下游客户，但厂家要摆脱对经销商过于依赖的局面，依然有多种方法可以借鉴，比如：

1．厂家可以直接通过扩展产品线，分产品在同一区域设置不同的经销商。毕竟不同品类或档次产品的渠道选择是有所不同的，厂家有理由寻找更匹配的经销商。

2．在终端市场安插协销人员，以加强对渠道的控制力。一来可以锻炼和培养销售队伍，二来可以在一定程度上架空经销商，减少对经销商的依赖，三来可以帮助经销商更深地渗透市场，经销商何乐而不为。

3．厂家还可以采取“曲线救国”的策略。比如，在东北经销商经销范围的边缘地带(经销商在这里的市场往往比较薄弱，往往不能有效辐射，通常被经销商视为“鸡肋”)设置经销商，一是形成以原经销商为中心，向外扩张的态势；二是逐渐成长起来的边缘经销商，对原来经销商也会产生一种制衡。而且这样的格局更有利于把根据地做强。如果