除了要顾及行业特点、销售模式、优秀员工招募的难易程度甚至企业文化等因素，销售人员薪酬政策制定最关键的是要考虑企业发展周期。

近年来许多企业喊出 “销售为王”的口号，“销售第一”、“销售至上”成了企业发展壮大的金法则。从很多中国成功企业的发展轨迹来看，至少在发展初期把经营重心放在销售上是他们得以称霸市场的基石。从华为的“狼”部队，到联想的“贸、工、技”，无不可以看出这样的规律。这使得薪酬政策这种对销售人员行为进行引导和激励的最有力手段，成为决定企业销售的关键因素，甚至是影响企业发展的重要因素。那么决定销售薪酬政策好坏的关键要素是什么?

笔者根据多年的咨询经验以及对多家成功企业的长期研究，总结出一条规律：影响销售薪酬政策的最重要因素是企业发展阶段；销售人员的薪酬政策制定要充分考量企业的现实发展状况，一定要与企业不同的发展阶段合拍!

创业初期：聚焦“激情”

创业初期，企业的产品刚推出，尚未打开市场，或者虽然已经推出一段时间却销路不畅，这一时期企业的头等大事就是“如何打开销路”，“如何活下去”。因此，创业初期，企业薪酬政策的目的就是要创造销售人员的“冲劲”和“野性”，聚焦“激情”，杀出一条“活”路。这一阶段，企业适合采用“一低两高”(即低固定、高浮动、高提成比例)的销售提成制，尤其对于产品专业和技术性不强的行业，也可以尝试全浮动或全提成的薪酬政策。

“一低两高”销售提成制的最大好处，是既保证了对高绩效销售人员的超强激励，又能促使低销售业绩人员迅速退出，对于在短期内迅速提升业绩，扭转局面，是有奇效的。这种“不管黑猫还是白猫，抓到老鼠就是好猫”的完全业绩和结果导向，不仅有利于充分刺激优秀人才的冲劲，还有利于防止业绩差的销售人员沉淀。“赛马不相马”的用人战术，正是联想创业初期成功的关键之一。

反之，如果在创业初期，企业采用高固定、低浮动的薪酬政策往往会抑制销售人员的冲劲，导致销售“激情不足，野性退化”。笔者曾为某企业做薪酬项目咨询，发现该企业在尚未打开的新区域市场，照搬巳开发市场的薪酬政策和标准，结果销售人员都“堕落”成了行政人员，整日“迷恋”在办公室里，上网聊天，喝茶看报，过着“非销售”的生活，而且嘴还没闲着，抱怨工资不如研发人员多。该公司迟迟打不开该区域市场的原因就不难找出了。

企业在这一阶段，不宜采用高固定工资的另一个原因，是市场尚处于开发阶段，回款不稳定，现金压力大，而企业的抗风险能力又弱，断裂的现金流足以让企业瞬间死亡，而不论企业的产品有多么好的市场前景。

一般来说，创业初期，不宜过早采用目标管理，这是因为市场的可预测性差，而且往往没有历史数据可以参考，目标设定比较困难，强行制定目标会弊大于利，而且无形之中会增加三个方面的成本：1．目标制定成本。虽然缺乏历史数据，管理者为了制定目标还是要收集一些相关信息，而这往往是徒劳无益的。2．内耗成本。不准确的目标往往代表管理者同销售人员销售预期的差异。对差异如果沟通不善的话，冲突也就在所难免了，无疑这会影响销售人员聚焦“激情”。3．错误导向成本。这是三者中最大的一块成本，或高或低的目标都会削弱销售人员的冲劲。所以说，任何销售管理工具都是有成本的，尤其是在基础数据平台还未搭建好的时候，它会削弱“冲劲”，淡化“激情”。管理者要让销售人员将精力“聚焦”在业绩上，而不要放在规则上。所以我们建议销售人员可以干多少，提多少，事先不确定目标，也没有封顶。

在具体操作过程中，有两种方法可以选择：一种是收入的浮动部分随着销售量或者销售额的增长按照一恒定比例提取；另一种是超额销售提成，即随着销售量或者销售额的增长，将其划分为提取比例依次递增的销售区间，销售越多提成比例越大。相比较而言，第二种更能够体现拉开差距、充分刺激的目的，但是随之也会带来管理问题：如销售员操纵销售指标等，从而会增加管理成本等。

快速发展期：守“天条”

拼过了初期的最困难阶段，企业迎来了快速发展期。这时，企业的头等大事已经由“如何活下去”让位给“如何让高速行驶的企业不翻车了”。

一旦企业进入快速发展期，“两高一低”销售提成制就必须调整，因为它虽然具有短期拉动业绩的神奇效果，但是同时具有无法消除的“原罪”：诱使员工为达目的不择手段。如干扰公司销售策略的执行，破坏公司产品价格的统一和产品区域政策的贯彻；侵吞赠品，操纵考核指标，赚取灰色收入；把持重要的客户信息资源，使企业面临客户资源流失的风险。这种“短期有效，长期伤身”的薪酬政策，长期使用必将企业引入绝境。三株就是一个活生生的例子。

企业进入快速发展期后，销售人员“无底薪或固定工资+销售提成”的薪酬政策应退出舞台，让位于同“行为过程考核、计划管理”相匹配的薪酬政策。快速发展期，销售人员的薪酬政策可以有两种选择：一种是“固定工资+浮动工资+销售提成”，另一种是“固定工资+业绩奖金+销售提成”。其中，浮动工资和业绩奖金是以销售人员工作实绩为导向的，同时兼顾行为、过程。而两者的差异在于前者是做减法，后者是做加法；前者的优点是由于提高了工资的总额，从而更容易招募到优秀的销售人员，但减法是一种负向激励，会让员工始终笼罩在被惩罚的氛围中。

企业快速成长期，一般来说是企业逐步由企业家的“经验管理”向以“法制”为特点的职能管理转化的过程。创业期，以“两高一低”为特点的提成奖励方式是一种自成体系的薪酬模式，这种模式在运作过程当中，一般会和组织其他成员的薪酬体系产生摩擦，产生众多的矛盾，会带来诸如内部不公、增加管理成本等方面的问题。因此，在快速发展期，建议企业在组织结构、职位设置相对稳定，岗位职责分工比较明确等条件已经比较成熟的情况下，适时导入基于职位的薪酬体系。

在快速成长期，虽然企业已经不像创业期那样有紧迫的现金流之虞，但是为了刺激销售人员开拓市场，在整个薪酬结构中，高浮动的薪酬结构还是不会轻言放弃的。显然，这种薪酬政策会影响新员工的满意度，为防止一时无法实现目标业绩的“未来之星”因收入过低而愤然离去，在快速成长期，企业可以对新员工采取瓜分制的薪酬政策。事实上，对于专业技术要求高，用人门槛必须较高的行业，即使在创业初期，瓜分制的薪酬政策对他们也是必须的。(所谓“瓜分制”，就是企业将全体销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算。)

成熟期：“三讲”

在中国，一部分企业家和销售管理者越来越深刻认识到，机会导向、关系销售、冲量致胜这些法宝，随着组织的发展和市场的成熟，其效果越来越有限；品牌拉动，销售战略和策略致胜，越来越成为销售业绩提升的主要驱动因素；组织整体销售能力的高低，对销售业绩的影响越来越大，团队销售越来越多地被采用，甚至成为主要的销售组织方式；销售人员能力的提升状况，成为影响组织销售业绩长期、持续成长的重要因素。

尤其在像家电、饮料以及其他家庭日用品等更接近完全竞争市场的行业，其中占有相对稳定市场份额的企业，管理者尤其关注以下问题：如何保证公司的总体销售策略尤其是品牌策略落地为销售人员的日常销售活动?如何激励员工更好地进行团队合作?如何更有效促进销售人员的成长，迅速提高销售能力?此外，困扰成熟期企业销售管理者的另一个更大问题是：如何留住优秀的销售人员?翰威特曾对《财富》100强公司的销售经理进行调查，请他们描述未来1-3年内面临的主要挑战，结果有80％的参与者认为，如何留住高绩效销售人员是最重要也最难以解决的管理问题。

显然，快速发展期那种低固定、高浮动、强调个人业绩的薪酬政策已经不能“与时俱进”，必须“顺势而变”——讲策略和品牌、讲团队、讲能力，此谓“三讲”。

创业初期甚至快速发展期，企业销售的组织形式是古惑仔“单挑”式的单兵作战，因此在薪酬政策中采用突出个人、直接兑现的提成工资制；但是，成熟期后，销售组织形式转变为品牌“制空”、市场“火力支援”、渠道“跟进”、信息等部门“补给”，明确分工、统一协调的“陆、海、空”联合作战，销售业绩在很大程度上取决于团队共同协作的结果。因此，强调个人的提成工资将逐步向突出团队的团队业绩关联式工资转变，浮动收入的发放周期也将因此延长，一些企业根据实际情况可以引入年薪制。

创业初期以及快速发展期，销售人员薪酬的着力点是业绩。基于业绩的收人体系的一个很大弊端，就是在员工之间尤其是新老员工之间建立起了一道阻止知识、经验互相交流的铁墙，从长期来看不利于员工的成长，从而也不利于企业长期业绩的提高。解决的方法，是在企业成熟期，将薪酬的着力点由业绩向能力转移。

在增加固定，减少浮动的基础上，能力薪酬由两种主要操作模式：一种是基于职位管理体系的能力薪酬模式；一种是基于能力管理体系的能力薪酬模式。

基于职位管理体系的能力工资是目前国内使用最为广泛的一种能力工资形式。基于职位的能力薪酬模式，是在浮动薪酬部分弱化业绩比例，而提升能力比例。

基于能力管理体系的能力薪酬，国内企业还很少使用，属于比较“前卫”的薪酬模式。它一般需要先开发销售人员的任职资格等级，然后通过对销售人员销售能力水平的测评、销售知识掌握程度的认证以及销售业绩和经验的考评，来确定员工的任职资格等级，而任职资格等级同基于能力的薪酬体系直接挂钩。

基于能力管理体系的能力考核的优点是：1．基于能力的任职资格等级体系，为销售人员开发了独立于“官道”的另一条职业发展通道，有利于稳定优秀销售员队伍，降低流失率；2．任职资格的能力要项是结构化的等级体系，有利于实施有针对性的企业培训和自我提升，实现对销售人员能力提高的牵引。

基于能力体系的销售人员任职资格开发，在专业技术性上要求较高，所以在具体操作时必须处理好一些关键点：1．能力不能完全脱离业绩空谈。2．能力要项需要借助关键事件来进行描述，否则不容易清晰界定能力的程度差别。3．对行业、产品、技术等销售知识掌握等级的评定时，要通过严格、科学的书面考试；专家组对销售人员能力的测评，要尽可能以销售过程中的关键行为作为依据，尽可能避免定性评价和主观判断。

对于促进组织学习，还有一种可以参考的方法，就是薪酬的着力点可以适当由业绩向工龄转移。日本企业的组织学习能力是全世界著名的，其原因一方面有民族文化的因素，但是不得不说年功序列薪酬制同样发挥了关键作用。

责编／谢海峰