案例介绍:
h公司是一家以生产绿色食品为主的中型民营企业。和其他一些公司一样，h公司对销售人员也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式。其基本工资根据销售人员的学历作了等级设计：1、刚步出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人员，基本月薪800元；2、有相关工作经验，非市场营销专业的大专学历的销售人员，基本月薪700元；3、有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪500元。其业务提成为业务量的5%。
公司整体业绩还不错，老板和员工关系也很好，但令人费解的是跳槽现象却时有发生，其中有刚招进来的新人，也有公司的销售骨干，很多本来销售业绩做得很好的销售人员说走就走了。公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑，很多销售计划因人员的流动而搁浅或被迫中断，公司人力资源部不得不经常奔波于人才市场和学校招聘会之间。
公司总经理感到非常困惑。根据对跳槽人员的回访，大部分人对公司的薪酬表示不满……
案例点评：
h公司销售人员的薪酬模式问题到底出在哪儿呢？是没有体现公平？还是没有体现竞争策略？笔者认为，h公司销售人员的薪酬设计主要存在以下几个问题：
一、销售人员的基本工资等级划分不应基于学历设置
h公司在薪酬设计上的模仿使自己走进了误区，它使销售人员的基本月薪有了层次感，军心难以稳定。从上面的案例我们不难看出，有一定工作经验的中专学历的销售人员基本月薪，比刚步出校门的营销专业销售人员低300元。但大家所从事的工作内容并无二致。
薪酬体系设计的一个重要的原则就是公平原则。我们在这所说的公平包括两个方面，组织外公平和组织内公平。h公司忽视了组织内公平。所谓组织内公平，是指组织内的每位员工应该认同自己的工资与组织内其他成员的工资相比是公平的。对于人力资源管理者，保持组织内公平与保持组织外公平相比更困难一些。作为公司的销售人员，其薪酬模式设计应更偏重于业绩工资，也就是说其薪酬的等级差别应依据销售人员的销售业绩，而不是根据其学历。如果其基础工资就有明显的等级差别，会让人有层次感，不公平感。而且，确保基础工资，这一点对销售人员非常重要，只有这样，员工才能感到工作可靠，对公司有信任感。也就是说，必须确保员工的基本生活费用，把它作为成本工资处理。当新进的销售人员对公司、行业的具体情况不是很熟悉，在销售过程中遇到挫折后，自信心易受打击，在这时，业务提成成了可望不可及的“空中楼阁”，基础工资就成了他们的依靠。如果在基础工资上又让他们觉得有层次感，他们可能会比较灰心丧气，所以，新人往往在试用期还未满便会选择离开。建议采取工资考核评定办法，即所有新销售人员，第一个月基本工资一样，以月末他所完成的销售总额来确定今后的基本工资，整个销售人员层基本工资不应有较大的层次。撇开学历的限制，给予一个公平竞争的氛围。
学历淡化，朗讯是一个典型的例子。朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人，大部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。”但是，对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是meritpay——根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂钩。
二、提成比例没有按业绩结果设计
h公司的业务提成比例是5%，不管是比较大的业务还是小额的业务，这一点不利于激励销售人员的积极性。如果说，做一万元的业务和做十万元的业务提成比例一个样，任何人心理都不会平衡，更难说对公司的忠诚度了。应该根据业务量的大小来设定提成比例，比如，每月完成1万元的业务提成比例为3%，2万元的提成比例是4%，3万元的提成比例是5%，有突出业绩贡献的给予额外的奖励。
业务提成比例在实行时，有三点千万不能忽视：一、不同的区域，业务提成比例应有所变动。如果北京区域的销售情况比陕北区域的销售情况好一些，那么这两个区域的销售人员的业务提成比例应不同。也就是说，销售环境好的区域的提成比例应比销售环境不利的区域稍微低一点。二、不同的产品，业务提成比例应有所变化。公司的有些“当家花旦”顾客比较信赖，自然也就卖得很好。即使同一厂家生产的产品，其“可卖度”也是不一样的。比如， h公司的“健康蛋”是在公司的产品中卖得最好的产品，销售人员的业务量也就自然比其他的产品容易上一些。三、必须把汇款时间考虑进来。现款和压款的提成比例必须有差别，这样公司利益才能保障，也会更有效的激发销售人员挑战自我，提升总体销售业绩。
三、新、老销售人员薪酬设计不应完全相同
销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。正如“得到的取决于付出的”的说法曾经很流行一样，今天的公司正信奉另一句格言：“付出的依赖于得到的。”现在的薪酬不再被看作是一种不可避免的成本支出，而是被看成一种完成组织目标的强有力工具，因此，这对薪酬体系而言，是一场革命。作为销售骨干，他们有着自己的客户源，和一定的信誉度，他们所能为公司带来的效益是新进的销售人员不能和其完全可比的。如果公司所给予的薪酬模式是和新进销售人员完全一样的，其激励效果可想而知了。而对新进销售人员来说，由于其大多对行业具体情况不熟悉，加上欠缺经验，在销售过程中遇到挫折后，自信心易受打击，一段时间后往往心灰意冷，士气低落。在此情况下，即使新员工享有与老员工相同的提成比例，但由于其完成业绩较少甚至极少，“提成”对他们来说依然是“水中花、镜中月”。
较为合适的销售人员薪酬模式可以选择新员工和老员工采取不同的薪酬制度、不同类型人员应用不同的薪酬制度。目前，在一些企业，对新进销售人员实行“瓜分制”的薪酬制度，在保障其一定工资公平性的同时，也充分体现竞争机制。所谓“瓜分制”，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算。
其计算公式为：个人月薪＝总工资×（个人月贡献／全体月贡献），在这个计算公式中，如要将底薪导入，则可以进一步将“瓜分制”和“混合制”结合，按如下公式进行计算：
个人月薪＝固定工资部分＋（总工资－总固定工资）×（个人月贡献／全体月贡献）
这样，不仅拉近了新增员工的收入距离，保障其生活供应，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。对老销售员工而言，采取底薪加提成加奖金的“混合制”的薪酬制度，激励效果可能比较突出。关键在于放大薪酬的“提成”激励效应。建立弹性的多元化的菜单式提成体系，根据其业务量、业务地域、业务进展速度、业务完成比例、业务增长率而灵活地变化。是选择高底薪、低提成，还是低底薪、高提成，两种薪酬制度各有利弊，要视企业的具体情况进行选择。知名度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。
四、销售人员薪酬模式实施的关键条件和环节
实施以业绩为主的薪酬模式要求企业的业绩管理基础非常牢靠，有一条线应建设得比较完善：目标线，即销售人员任务明确，目标分解合理。其中，业绩目标及任务标准的确定是关键环节。如果不能合理、实事求是的确定业绩的目标，员工的努力没有明确的方向或者根本实现不了设定的目标，那么，对员工的激励作用会大打折扣。
1、体现公平，实行“干多少活，拿多少钱”、“卖多卖少不一样”，激励效果会明显。
2、员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现。
3、再次，销售人员岗位的所有工作分解成一系列具体指标，并依其对本企业的相对价设定一个工资总额。
五、寻找部分薪酬替代嘉奖
有时，薪酬也不是万能的。如果薪酬还不能解决的问题，可寻求部分薪酬的替代嘉奖方式，对一些员工来说，其激励作用可能更大。由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同，可以考虑用其它嘉奖代替部分薪酬发放。例如，刚开始从事销售行业的员工，也有中专学历者，他们对技能和在某方面形成专长十分渴求，公司可以考虑给他们更多的产品培训和专业技能学习机会；而市场营销专业的部分销售人员，有时则更渴望能按自己对于市场的一些见解来操作它，只要是可行的、合理的，具有竞争成本优势的，其实公司不妨给他们这个机会，这比给他们更高的薪酬也许更加具有吸引力。
六、中小企业切不可照搬大公司的薪酬模式
很多中、小企业由于经营水平有限，在企业管理中很少有属于自己的思想，总是一股脑照抄一些大公司的模式，就连分配模式也不例外。可他们所观察到的，只是大公司一些层面的做法，而这些并不是他们需要照搬的。中小企业在经营规模、资本运转、人员管理方面可能和一些大公司比起来稍微逊色一些，所以薪酬模式设计应根据自己实际情况出发，充分利用规模小、结构灵活的优势来制定更有效的薪酬激励模式，切不可盲目“模仿”。销售人员的薪酬设计需要根据自身企业的状况，以人为本来制定，这样积极性才会调动起来，也就不用整日去发布招聘信息了。刻意模仿别人的分配制度只会使企业消化不良，从而阻滞了公司业务发展。