很少有企业意识到，组织结构的调整，可以提高企业有限资源的配置效率。
在组织变革中突破
通常，很多企业都是通过营销事件：广告投放行为、营销推广活动，或者是公关宣传，来推进企业的营销战略，而很少有企业意识到如何从改变营销组织，乃至企业组织的结构，来提升企业的营销效率。这通常是一个被忽视了的策略，也是一个难以有效推行的策略。因为这是一个需要从上至下对营销有深入洞悉的管理者，才可能意识到的领域，并且需要克服重重阻力去身体力行。
在企业可利用资源有限的情况下，如何推进企业的营销战略，乃至企业的整体战略？这实在是一门非常有趣的学问。很多企业都未能意识到组织结构的调整，可以提高效率。以多年不变的组织模式，来应对变化了的市场环境，加上获得可调配资源的稀缺性，企业开始发现：同样的投入，已经很难获得理想的营销投资回报。那么，企业该向何处寻找提升营销投资回报的突破口？
著名管理学家小艾尔弗雷德?d?钱德勒在他的《战略与结构》一书中指出：“战略性的增长来自于更加有利可图地利用现存或者扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略要求一个新的或至少是重新调整过的结构……没有结构调整的增长只能导致无效率……只要企业负责人不能创造出把若干行政职责有效地结合成一个统一的整体所必要的行政职能和结构，他们就不能履行其基本的经济职能。” 钱德勒认为：企业的组织结构直接关系到企业战略是否可以得到有效的执行。
任何企业在制定和推行营销战略之前，首先需要审视的是当下的组织结构是否适合推行新营销战略的需要。如果不适合，如何去改进？改进的着力点在哪儿？依据什么去改进？等等类似的问题，非常值得企业管理人员去认真考虑。
变革分销渠道，深耕区域市场
神州数码是以做it产品分销起家，进而逐渐向it增值服务转型的企业，其it分销业务的销售额在行业中多年来一直居于领先地位。而神州数码获得这些成绩的背后，是一个不断根据市场变化调整组织结构的历程。
2007年1月15日，神州数码长沙分公司成立，前期投资达2000万港币。据悉，长沙神州数码公司是近半年来神州数码在地方开设的第三家分公司。其他两家分别是：2006年6月，合肥分公司成立，前期投资1400万港币；2006年11月，福州分公司成立，前期投资1400万港币，注册资本为1000万港币。
其实，早在2006年4月，神州数码就开始打散了原先的集团事业本部组织架构，重组了四大虚拟子公司，分别运营海量it分销、增值服务、it服务及自有产品等业务。紧接着，现在又频频高调成立区域分公司，神州数码无疑是在向市场传递这样一个信息：神州数码要耕耘区域市场，向三四级城市渗透和扩张。
神州数码在福州的分公司成立时，有关人员就曾表示：福州神州数码计划在2007年将业务拓展至三四级城市，在全省九个地市开设分支机构，为本地客户提供更贴身的服务。而合肥分公司成立以后，也开始更大范围地开拓合肥周边市场。
据行业人士分析：区域市场是目前企业级it产品市场增长势头迅猛而且发展潜力巨大的领域，其需求具有多样化、个性化、复杂化的明显特征。不同规模、不同行业的企业，对信息化、基础平台搭建、系统协同等it应用方面的产品需求、级别要求千差万别。也正因如此，区域市场才是一块值得深耕的沃土。而要深耕区域市场，首先需要做的工作就是调整组织结构，使其具有更大的灵活性和适应性。
神州数码品牌市场部赵雷鸣介绍说，先前重组建立的四大虚拟子公司的体制与原有事业部管理体系的最大不同在于：这些虚拟子公司将成为制定战略的主体。过去的战略制定主要是依赖于总部，他们来执行；而现在，他们将会成为制定战略的主体。
《中外管理》记者也从神州数码内部获悉：地方办事处升级为区域平台后，人事任命及其他权力并无本质变化，但市场响应速度会大大提高。比如：以前长沙地区要用武汉分公司的发票；成立子公司后，他们就可以用自己的发票，效率无疑更高。同时，区域人员规模和本地化程度都将有所提高，将更加贴近客户，并有助于it服务等业务进入当地市场。
这样做的目的是伴随着规模的成长，希望能够更多地提供一些使这些平台成长的舞台，真正调动他们的积极性。而公司总部则可能更多地是作为一种参与者，提供一些教练式的服务，根据经验提出来大的思路，地方平台逐渐要成为战略制定的主体。总部不可能对每个细分市场都做得很精细，今天的竞争已经体现在细节上，如果不专注细节是很难取得竞争优势的。
惟一不变的是变化
神州数码运作分公司和平台的历史可以追溯到1998年之前。当时的联想集团在全国有17家分公司，结构松散，管理困难，在人、财、物、信息流四方面没打通。1998年联想将上海、广州、沈阳、成都4家分公司转为平台管理，1999年又将西安、济南、武汉、南京4家分公司转为平台管理。至此，17家分公司中的8家升级为平台，随后的三年重点进行了人、财、物、信息流的统一建设和管理打通，相继广州在福州建立办事处，上海在杭州建立办事处，南京在合肥、苏州建立办事处。
2000年神州数码从联想集团中分拆，同时也开始逐渐把一些成熟的办事处升级为二级平台，这样就实现了以平台为中心的区域辐射，现已经形成以北京、上海、广州三大区域销售中心、全国15大区域板块、9个办事处为分销平台的销售网络，区域覆盖达40余个地市，长期合作的渠道伙伴超过4500家。
为了进一步拓展区域市场，挖掘区域高端增值市场潜力，在2006年，以神州数码企业系统本部为例，借助自身增值服务平台的资源优势，针对三、四级地市it发展阶段和行业应用市场需求，特别制定了“燎原计划”，即以思科、惠普和微软产品为依托，有选择地设立面向客户和合作伙伴的业务人员，有针对性地展开产品复合、项目复合，满足未登陆地区的市场需求。
区域平台是在原有办事处的基础上升级。发展到一定阶段后，办事处本身出现了局限性，因为在实际的实施过程中，办事处模式只是市场和业务的延伸，业务决策、财务结算、人员队伍等都没有移植到本地。比如：一线的业务拓展，以前业务决策集中在北京，前端的业务人员基本是被动执行，而真正能看清市场的却是一线人员，这种矛盾直接导致一线业务拓展受阻和业务决策质量的降低。
同时，办事处本身在集团资源支持方面，也相对弱势。据武汉神州数码总经理兼长沙神州数码总经理李江颖介绍：湖南以前以办事处管理为主，集团关注较少，从华中本身的精力来讲，主要资源基本都投在总部武汉，因此近年在华中的业务比例中，始终湖北占到50%，而湖南仅占20%或30%。
此外，办事处模式也很难获得当地政府更多的关注和支持。据广州神州数码总经理兼福州神州数码总经理杨九如介绍：如果不是一个本地的企业，很难跟政府达成很多战略方面的合作，当地的一些招商项目、商业机会可能就会错过。而且作为办事处，与政府部门的沟通也比较浅，福州平台成立之初，跟政府一些中层领导沟通时，对神州数码的认识都还停留在模糊阶段。
随着业务规模的不断扩大，办事处已经不能适应发展。据神州数码的区域管理负责人介绍：当某个省份落地的各项业务已经达到一定规模，一般是5个亿，如果再不建立带结算的分公司，对业务的进一步发展就成为制约。正是在这样的背景下，神州数码的组织变革再次启动。
寻找效率提升的内动力
以前神州数码公司的业务主要集中在中心城市，像北京、上海、广州、深圳等地，主要依赖产品分销向周边辐射。而现在，神州数码的合作伙伴、厂家和竞争对手，包括跨国企业ibm、惠普、思科等都开始向地域渗透，都在向客户端靠近，因此神州数码通过区域平台拓展，可以更好地适应变化的市场。
神州数码区域拓展，直接导致平台模式的管理架构逐渐明朗化。目前，神州数码已经形成了矩阵式的区域管理架构，这种架构纵向主要是业务管理，横向全国分成三大区，以北京为中心的北区，主管东北、华北和西北；以上海为中心的东区，主管长江流域一带；以广州为中心的南区，主管珠三角地区和香港、澳门两个海外平台。截至长沙分公司成立，全国已经有17家平台分公司，北区有5家，东区和南区有12家。此外还有11家办事处来共同推进神州数码的区域业务拓展工作。
区域平台拓展的另一个结果，就是实现决策前移。据神州数码内部人士透露：区域平台是当地的独立法人企业，拥有独立财务结算。比如：福州升级为平台之后可以直接接受订单，而过去下单要下到广州，这样对客户需求的响应和服务速度会明显加快。
决策前移包括两个方面：一方面区域平台负责人拥有了业务决策权，可以根据集团整体战略目标，制定本地具体的业务发展规划、管理规划以及人才培养规划；另一方面是销售决策权前移，就是把判断当地市场和开展销售的权力交给平台，平台经理对整个区域的业务决策负责，现在可以更准确地把握当地市场、更快地向总部反馈以及制定出针对区域用户的作战计划。
据赵雷鸣介绍：办事处转变为分公司以后，就成为当地的独立法人企业，也可以进行财务结算了。对整个集团而言，平台和办事处的投入是不一样的。同时神州数码第二个五年计划要由原来的做大往做强走，逐渐往客户导向转型，所以整个团队和业务的决策点要向客户端贴近，这样也有利于实现整个公司在区域上的精耕细作。
此外，新成立的分公司，能够使得团队和业务决策更贴近客户，而且可以当地结算，对客户的响应速度和服务速度大大提高了；决策前移，平台负责人还可以根据集团战略目标规划本地业务发展，这样在差异化的细分市场中可以做得更精致；同时，平台可以获得公司更多人力、物力、财力方面的资源支持；成立本地分公司，还可以加深与政府的沟通，可以获得当地政府更多的支持；此外，当地的合作伙伴也更愿意同一个本地企业谈一些合作的事宜。
促成神州数码的这次分销变革外部因素，似乎还需要追溯到2005年年底到2006年年初，当时中国惠普正式宣布将现有的商用（产品）渠道策略做出调整，全面转向区域代理制，并在全国范围内构建八大区域平台。这就意味着，惠普开始朝渠道扁平化方向迈进。作为惠普合作伙伴同时也是竞争对手关系的神州数码公司，自然也需要调整相应的渠道策略。
其实，促成营销组织结构转变的因素是多方面的，而三个方面的因素尤为重要：首先是适应外部环境的需要，包括：应对竞争对手的行为和适应上游资源合理流动等；其次是更加贴近用户市场的需要，包括：减少中间环节、以更接近的方式提高用户满意度等；最后是促进企业资源更高效率调配的需要，当资源相对有限时，惟有通过组织结构的调整，达到对资源优化配置的目的，从而提高营销的投资回报。
责任编辑：孔 龙