“共同体”这个概念并不新鲜，我们在论坛中、年会上，酒酣耳热时，都曾讲过这个话，但有多少厂家真正在心底认同了并做了呢?做了的又有多少坚持下来并有所成效呢?
过去五年，是家电渠道结构颠覆性变化的五年。
家电连锁神话般崛起，分销商黯然萎缩，是近三年来市场变化的主题。事实上，家电连锁从一开始攻城掠地，到成为让厂家头疼无比的超级巨无霸，一直都是各厂家在“慷慨”贡献子弹：大品牌希望借家电连锁这把快刀，结束绝大多数中小品牌；中小品牌一方面逼不得已，另一方面也希望通过家电连锁侥幸翻身。
于是大家“各怀鬼胎”，改变自己的渠道结构，把大部分优势资源倾向连锁卖场。巨大的支持让“国美们”在3年内门店扩张了近10倍，占领了一、二级市场近80％的家电零售份额。
腥风血雨中，90％以上的家电品牌销声匿迹；而活下来的品牌发现，好日子并没有到来，分销链上的话语权和游戏规则制定权已经易手家电连锁终端。
家电渠道的前世今生
厂家和渠道商的合作之路走到现在，大概经过这样几个阶段：
大流通时代，钱货两讫，只有产品没有品牌，厂商有生意往来，无管理合作；
大代理时代，厂家有了渠道管理概念，开始追求市场的良性增长，代理商则由于市场操作、管理能力有限，基本依附于厂家；
渠道精耕时代，消费品领域基本实现完全竞争，利润日渐稀薄，厂家开始重点关注投入产出，强调渠道精耕。而部分渠道商苦心经营多年，完成了经验、资金的原始积累。厂商相互依存，相互博弈。
梳理下来，厂商关系由松散逐渐走向紧密，通过优势互换获取更多的市场优势。但就渠道合作模式来看，双方尽管越走越近，却始终保持距离；有共同利益，但都把自己的利益最大化当成最高目的。我的就是我的，你的还是你的，分得很清楚。
对其他消费品来说，由于产品特性和终端多元化等因素，上述几种渠道合作模式甚至最原始的钱货两讫模式都还有生存空间。但对家电来说，这种空间几乎没有了。单件价值较高、二次消费周期长(大家电基本在5年以上)，这就让消费者跑上几公里去采购成为可能。这些特点决定了家电的销售终端必将趋向一定程度的集中化，终端的发展已经证明了这一点。
利字当头，六亲不认的连锁终端不断向分销链上游递增压力：要求厂家直供，要求更低价格，要求更多特价机，要求更多通道费……
在赢利压力和巨大的销量诱惑面前，厂家只能回答yes或no，修改游戏规则的权力早被剥夺殆尽。是否再也没有可能夺回分销链上的话语权了?《销售与市场》渠道版今年第三期的封面专题文章《探究渠道联营体》非常及时，正好为前路茫然的家电厂家及渠道指了一条明路。找到一种更好的渠道合作模式来解决厂商的生存和发展问题，是当务之急。
反思家电厂商合作模式
在走访了无数客户，听到他们对卖场采购、厂家产品、厂家营销人员、厂家政策无数的抱怨后，我开始思考：厂商关系到底应是怎样的关系?
不管品牌大小，厂家和代理商一般都共同组织了一支营销队伍。这支队伍可能很有战斗力，也可能是各自为政的一盘散沙，甚至是沆瀣一气坑蒙企业费用的团伙。所以，同样是我们的代理商，有的运作得很好，有的却一塌糊涂。
总结经验时，我们总是发现，好区域一定是厂家在该地的营销管理,营销管理营销管理者和代理商在操作思路、市场理念乃至价值取向上都比较一致。
传统的厂商关系是“我”和“你”的关系，即每一个成员都是一个独立的经营实体。独立的个体必然以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。而新生的厂商关系，倡导的是厂家与代销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系——这就是“营销共同体”。
“共同体”这个概念并不新鲜，我们在论坛中、年会上，酒酣耳热时，都曾讲过这个话，但有多少厂家真正在心底认同了并做了呢?做了的又有多少坚持下来并有所成效呢?我们目前所能看到的，恐怕也只有娃哈哈和格力两家，其他都乏善可陈。
我们今年提出了要厂商一体的“营销共同体”渠道战略，不只是也决不能是说说而已，靠概念忽悠以实现“移库式”销售的时代已经过去。
“营销共同体” (或叫渠道联营体)要真正落到实处，一定绕不过一个核心问题：怎样实现厂商价值取向一致?要想解决这个问题，我认为做好以下几方面一定是关键。
1.分工体系一定要基于各自优势，科学而明确。
营销共同体中，共同二字是核心，利益共享、风险同担、发展共图是主要内容。要实现这一点，就必须发挥厂商各自优势，科学、明确确立各自分工，这样使双方既能发挥自身优势，同时又相融共生。
厂家的主要职能：
■打造强大的产品力。
商品的正向流向是从厂家流经渠道到终端，最后再到消费者；商品没有被消费者买走，就永远是分销链上的压力。压力反转传递，分销链上任何一个环节流通不畅，都会传递到厂家那里，如果还得不到解决，体系必然崩溃。
所以，厂家能否打造出强大的产品力，能否让自己的产品长销畅销，是营销共同体的核心所在。
■是否有足够的利益供“营销共同体”内各成员分配。
这里的利益包括两个层面，一是单品利润空间，一是产品群是否足以满足整个“营销共同体”的利润需求。天下熙熙，皆为利来，跟你合伙没肉吃，迟早得分家。
单品利润空间拷问厂家对生产成本、管理成本的控制能力；产品群丰富程度拷问着厂家在新品设计、开发、推广上的能力。
例如娃哈哈，在2003年也因为长期没有成功的新品推出，联销体内一度人心动荡。若非后来成功推出“营养快线”、 “咖啡可乐”救市，单凭“纯净水”和“非常可乐”两只单品支撑，娃哈哈联销体恐怕也前景堪虞。
■打造一个经验共享、学习交流的平台。
经销商的分工主要是政策执行、网络的开拓和维护、资金物流平台。这些工作拷问着经销商两条腿走路的能力：一是开发维护下游分销网络的能力，一是运作现代连锁终端的能力。很难想象，一个不懂现代连锁门店运作门道的经销商能把中心城市市场做好。除了经销商在实战中自己学习总结外，还需要保持与同行的沟通，向厂家的营销高手学习。
可别小看了销售一线员工传授知识的作用。一线的销售经理天天与经销商打交道，是厂家政策的传递者、监督者，也是厂家教育经销商的布道者。一名善于沟通、善于传递知识的销售经理，必能获得经销商的最大支持和忠诚。
目前各厂家都非常注重培训销售经理，企业内部培训、外部参加学习型论坛，每年花费也有上百万元，重视程度不可谓不高，只是方法还有待改进。
比如参加外部培训，一般都是一大堆人受训，大家嘻嘻哈哈，不以为意，结果培训变成了商务旅行，耗费巨大却收效甚微。我们对此做了改进，原则上各部门只挑选一名受训者；听课者回来后要在企业内部给相关部门作演讲式内训，并接受听众提问。
这一方面是出于节约费用考虑，另一方面也是锻炼演讲者归纳总结、演讲等传授知识能力，同时还“逼”着这位出去受训的员工必须要认真听，回来才有东西讲。
2.考核体系变化。
你考核什么，下面就做什么，这永远是一个真理。不要期望大多数人会积极主动地去做那些开创性的工作，要用新的考核体系去激励他们，鞭策他们，给他们压力。 尽管目前各厂家都在改进考核体系，但基本上还是围绕着销量、回款指标来，顶多加上个利润指标。但对“营销共同体”而言，它最大的优势不在于短期的出货能力能暴增多少，而在于夯实市场基础，获得良性的增长。 因此，考核体系要随之而变。
我认为要在考核体系中降低销量指标的权重，加入市场建设及维护方面的指标。如网点(分销网络)开发数量、网点存活率、终端形象建设(龙的专区形象建设，由营销中心打分，高层实地抽查)等方面的指标，不仅对营销人员如此，对经销商也是如此，并与营销人员待遇及经销商的年返挂钩。
厂家要推动“营销共同体”，看看它的考核内容是否随之而变，就知道它是说说而已还是说到做到。大家谈
3.知己解己，让合作伙伴了解并支持你比什么都重要。
我们常说“知己知彼，百战不殆”，这话未必准确。很多市场策略都是正确的，到头来却不是胎死腹中，就是执行走样；很多政策厂家想得很好， “我们这样做完全是双赢啊”，结果经销商却用脚投票。
执行走样，没有获得合作商支持的原因只有一个，解己工作做得不够。 所谓解己，就是“解剖自己”。如果你坚信你的策略正确，你就一定要让你的伙伴了解、理解并支持你。
在工作甚至生活中，解己做得不够的情况太多了。销售部门得不到后勤及时支持，厂家销售政策得不到经销商的支持，下属不理解上司为何下了如此愚蠢的命令，上司不明白为何下属执行总是变形，种种现象，都是因为对方不了解你。而这个责任，在于你没有做足工作让对方了解你。通俗点说，你追一个女孩子，你光是爱她是不够的，你得让她知道你有多爱她吧!
要想做好“解己”工作，获得合作商的支持，要注意两点：
一是建立双向沟通机制。电话、开会、走访、网络什么都可以，一定要让政策的传递者真正理解你的想法，让他在传递过程中也做好“解己”工作，尽量使政策保真传递、执行下去；
二是放下架子，不断宣讲。比如我们建设“营销共同体”，就需要大区经理、销售经理不断向经销商宣讲新战略。不要以为是厂家的人就怎么样，在营销共同体内，经销商利益和厂家利益一样重要；不要只是简单地把政策给经销商传达一下就算了，还要和经销商反复沟通，仔细听取经销商反馈的意见，总结后呈报公司，作为落地策略调整的根据。
解决了以上问题，统一了厂商的价值取向和思路方法后，形式上是采取大区域还是小区域合作制，是松散型的合作体还是紧密型合资体的营销共同体模式，我觉得应因时因地因人而异。适合的就是最好的，过分强求形式上如何如何，反而会落入大跃进的窠臼，本文不再赘述。
营销共同体是个大话题，涉及内容很多，任何一项战略被分解、细化实施下来，一定是数量巨大的一个一个具体而实在的细节。这需要更多营销共同体的思考者、设计者、践行者参与讨论，不断丰富不断完善。
2500年前，孙武说“上下同欲者胜”；500年前，王阳明悟出“知行合一”，我想这两点都适合今天我们的“营销共同体”。可以明确的一点是，基于厂商价值一体化建立起来的厂商相互支持、休戚与共的营销共同体，一定能看到家电产业美好的未来。