摘要：为适应邮政专业化经营不断深入的形势，文章介绍了基层邮政企业的营销现状，探讨了适应业务发展需要的营销队伍和营销机制建设的策略。

关键词：邮政；基层；营销；机制

中图分类号：f61文献标识码：a

随着邮政专业化经营的不断深入，基层邮政企业越来越重视营销体系及营销队伍的建设。但有的县局在成立了专门机构、配备了几名营销人员后就开始开展营销活动，营销效果很不理想。

1基层邮政企业的营销现状

1．1营销人员状况

当前，有些县邮政局对营销人员的选配未做到优中选优，有的局将精简下来的机关管理人员充实为营销人员，这些职工大部分未从事过营销工作。营销人员平均年龄偏高，整体文化程度较低，缺乏营销的基本理论知识，对新的营销理念接受困难，对营销活动的开展形成了一定障碍。疲于奔命、无所适从是县局相当一部分营销人员的工作感受。

1．2营销方式过于简单

营销方式简单是不少县局营销人员的共性。在开展营销活动时，营销员习惯于找熟人搞关系营销，面对陌生客户不知如何交流，往往是营销推介活动刚开头，就受到客户拒绝，营销活动难以进行。

营销人员对业务理解不透彻，掌握不全面，缺乏策划能力，不能对产品进行整合，缺少对客户的深入分析和产品设计。客户提出想法和要求后，不能帮助客户出谋划策，最终遗憾地失去一部分本来有可能发展的客户。

营销人员单兵作战，未能使优势兵力形成一个团体，发挥营销团队的整体战斗力。因此，营销员发展的业务大多是零星的，难以攻下大客户。此外，对同一客户重复多次营销，使客户产生反感和厌烦情绪，既浪费自己的精力又影响营销效果。

1．3缺乏有效的管理模式

对营销人员的管理是不少县邮政局非常头疼的一个问题。职工工资不纳人生产绩效考核，也给营销人员的管理提出了新的课题。各局纷纷在营销激励上下功夫，利用奖金的杠杆作用调动营销员发展业务的积极性。2006年十堰市局出台了《营销人员年度考核办法》，按年对营销人员实行百分制考核，实行不同得分不同级别待遇，激励营销人员晋档晋级，对年度得分达不到基本标准的人员取消营销员资格。此举虽然在一定程度上激发了营销员工作的主动性，促进了业务发展，但由于实行时间较短，在实际考核时有不便操作之处，使考核未达到预期效果。

对营销人员的日常管理也缺乏有效的形式，营销员每天在办公室召开简短的晨会后就根据自己的营销计划出去开展营销活动。这种管理方式缺乏对营销员日常活动的有效监督，也直接影响营销业绩。

1．4营销效果与预期值差距大

“业绩平平”是对当前不少县局营销人员营销效果的客观评价，各局的管理层总感觉营销人员没有用心全力工作，与期望差距较大，营销效果不理想。

2加强基层邮政企业营销工作的措施

2．1加强营销队伍建设

2．1．1营销人员选配要优中选优

营销队伍是企业“三支队伍”中的一支重要力量，其实力的强弱代表和影响着企业的经营发展水平。因此对营销人员的选配应坚持注重基础、业绩第一的原则，在企业中不拘一格广泛发掘人才，真正将高基础、高水平、高业绩的精英人才选配到营销员岗位，为企业发展发挥最大能量。

2．1．2加强对营销人员的培训

尽管有的县局在营销管理,营销管理营销管理办法中规定对营销员必须坚持先培训后上岗的原则，但实际上由于受条件限制，不少局将人员调配到营销岗位后，未能对其进行必需的营销基础理论、营销经验和技巧等综合知识的培训，没有为开展营销活动做好充分准备。

在日常管理中，各局应注重做好营销人员的知识更新，采取定时组织营销人员集中学习有关书籍和营销案例、学习其它局好的营销方法、交流心得体会等方法，为营销人员及时补充新鲜知识，使其掌握业务知识，积累营销经验，不断提升营销水平，提高营销人员攻大客户、啃硬骨头的能力。

对营销人员的情绪调控也是一项非常重要的管理工作。在日常营销活动中，营销人员每天要面对各种各样的客户，工作压力很大，个性受到一定的压抑。如果营销人员的情绪长期得不到释放，对其身心和工作都将非常不利。管理者应创造一定的环境为营销人员减压，例如设立情绪发泄室，注意观察并积极帮助其解决实际困难，在工作中做到“四点”——多一点指导、少一点指责，多一点鼓励、少一点批评，使营销人员在工作中不至于两头受气，时刻感受到企业的温暖，更加积极努力地工作。

2．1．3加强日常管理

对营销人员的日常管理是一门综合学问。营销人员的日常活动空间大，需要相对自由的环境。管理者应充分给予营销人员宽松的工作环境，但又不能放任自流。可以用晨会的形式使营销人员总结交流上一天的营销情况，提升一天的工作士气。每天将营销人员的营销业绩公布上墙，相互之间形成明显的对比，激发比、学、赶、超意识。实行营销人员工作手册制度管理，推行标准营销模式，对营销员的日常活动进行考证，实现日常营销服务工作透明化、无缝隙、可记载的规范化管理。

2．2加强营销机制建设

营销机制是决定一个企业营销效果的核心因素，其健全程度最终反映在企业的营销业绩上。不少县局业绩与奖金挂钩考核、按年对营销员进行考核的机制在一定程度上调动了营销员的积极性，但也有实际操作性不强的弊端。例如有的县局在对营销人员实行百分制考核时，个人营销收入占50％，所负责大客户用邮收入情况占40％，客户基础工作占10％，这种办法不能真正体现高业绩者得高分，对于业绩高的营销人员有失公平，不利于营销人员全心拓展业务。笔者认为，在采用百分制考核时，个人营销业绩应占到7成以上，兼顾其营销基础工作、客户维系等方面，但对客户维系及基础工作等，也要制定详细具体的评分标准，便于操作，而且应加强监督，防止营销人员在大客户用邮方面钻空子、做文章。此外，不宜在每年的中途调整营销人员岗位，因为这样难以对其进行业绩考核。次年年初，各有关部门应及时组织开展营销人员年度考评工作，并将考评结果进行张榜公示，对符合晋升条件的及时上报晋升，对达不到基本要求的立即调整岗位，起到鼓励能手、鞭策后进的效果。不能出现考核走过场，一年下来好差一个样，既没有晋升的也没有淘汰的，这样会打击营销能手的积极性，使营销工作难于开展。

有的县局部分营销人员兼负全局性的支撑服务工作，例如对于代办电信营销员，代办电信日常支撑服务的工作量较大，其营销业绩考核很难套用大众形式。因此，在营销人员的年度考核形式上，也需要综合考虑各局具体情况，创新形式，使考核更公平合理。例如以计划完成方式对营销人员实行年度考核，即年初给营销人员下达营销收入计划，年终按计划完成比例计算个人所得营销收入分值；对担负综合服务支撑功能的营销人员分两块考核，一是全局性收入计划完成情况，二是个人营销收入计划完成情况，如此既能兼顾支撑全局，又有个人业绩，可操作性更强，更能促进业务发展。