营销变革的最大障碍其实不是来自于对手，而是来自于内部同仁，因为营销变革的对象——过时的营销模式——可能是企业的一段光荣历史，可能是很多人赖以骄傲的资本。当营销变革意味着否定过去时，人们的第一反应不是该不该变革，而是情感上是否能接受对辉煌过去的否定。也许在没有变革之前，人们会对现有营销模式牢骚满腹，甚至痛陈现有营销模式的种种弊端。然而，营销变革一旦发动，人们会发现自己早已是传统营销模式不可分割的一部分。

千万不要将营销变革仅仅看作一个营销层面的技术问题，营销变革也牵扯管理层面的公司政治，公司政治是一个比营销技术更复杂的问题。如此看来，营销变革的衍生问题可能比营销变革本身更复杂。

根据本人主持实施营销变革的经验和对其他企业实施营销变革的调查，我们发现了一系列有助于实施营销变革的策略。

双轨运行，突破阻力

营销变革的最大阻力可能是长期形成的习惯，变革者所面对的不是一个人的习惯而是一群人的习惯。当一种销售模式成为习惯时，就成了人们生活的一部分，融进了人们的血液。在那些历史越悠久的企业，变革越困难。因为人们已经习惯于那样一种模式，甚至不加思考就去做了。要改变一群人的销售习惯，难于上青天。既然改变一群人的习惯那么难，为什么要去做呢?最好的办法是找一批没有销售习惯的人，从培育新习惯开始。这就是营销界常说的“用老手不如招新人”。

在为一家农资企业服务时，我们提出了一种新的营销模式，招致老业务员们的群体抵制，不仅不配合，而且使绊子。他们的理由很简单，“我们做了十多年业务，我们不懂谁懂?”如果强制他们变革，他们就威胁“集体辞职”。我们采取了“双轨制”，老业务员仍然采取老办法、做老市场、执行老政策，另外新成立一个销售部门，招聘一批新业务员，执行新政策、新模式做新市场。刚开始，老业务员们抱着看笑话的心理。只过了一个月，老业务员就笑不起来，因为已经有部分新业务员的业绩超过了老业务员。等到第三个月，那些曾经对我们抱着敌意的老业务员开始“讨好”我们了，因为只要新市场开发出来，老业务员们就没有威胁的资本了。如果他们仍然抱着老模式不放，就有随时被辞退的危险。

在为某啤酒厂做营销变革时，我们采取了“双轨制+同化”的策略。这家原为国有后被民营企业兼并的啤酒厂有20多名业务员，都是受过国有企业十多年熏陶的“老人”。公司每次招聘新业务员，由于“老人”占优势，新业务员要么被“老人”排挤走，要么被“老人”同化。我们采取的策略是：一次招聘40多名新业务员开发新市场，很快就产生一批销售骨干。然后，我们逐个把“老人”安排到新业务员队伍。由于新业务员占绝对优势，“老人”要么被排斥掉，要么被新人同化。通过新人同化“老人”的方式逐步改变“老人”的传统销售习惯，是一种非常有效的方式。

“休克鱼”法，快速成功

在选择营销变革的试点市场时，人们通常会面临下列矛盾：是优先选择好市场还是选择差市场?如果选择好市场，业绩再好也不是新营销模式的功劳，人们不一定承认变革的典型意义。而月，如果选择好市场，只要销售政策稍不如意，就可能遭遇经销商和业务员们的集体软抵抗，以业绩下滑来证明营销变革失败，这是屡见不鲜的。如果选择下滑市场就更不可取，因为市场下滑是很难阻止的，先阻止下滑再提升市场更难。

在选定营销变革的试点市场时，不妨学习海尔的韬略。海尔在选择兼并企业时，既不选择好企业，因为好企业不愿意让你兼并，也不选择已死亡企业，因为救不活。海尔提出“吃休克鱼”的概念，“休克鱼”就是假死的企业，别人看起来已经死亡，海尔的慧眼却发现它只是“休克”而已，“休克鱼”很容易救活。营销变革，需要用道理说服别人，更需要用业绩证明自己。快速救活“休克鱼”很容易被证明是变革的业绩。

我们在选择营销变革的试点时通常遵循如下思路：选择有市场基础但销量并不突出的市场。普通人是以销量而不是以市场基础强弱评价市场好坏，正是这种评价体系的差异给了营销变革快速证明自己的机会。因为市场变革一定要通过业绩证明，而且要通过快速增长的业绩证明。一旦人们认为业绩不好的市场通过营销变革“咸鱼翻身”，怀疑者可能不再怀疑，质疑者可能不敢质疑，担心者从此信心百倍，推动者不再担惊受怕。

当然，真正的营销变革不是速效的，但人们的期待往往是速效的。当一种营销变革通过三个月的运作还没有明显效果的时候，最坚定的支持者也可能会怀疑。可是，即使最有效的营销变革出成效也要半年时间。当人们的期待与现实业绩之间有时间落差时，就需要对营销变革进行适当的“技术处理”。

如果找不到“基础好、销量差”的“休克鱼”市场，宁可选择空白市场做试点。因为在新旧模式转换期间，通常会有一个销量下滑阶段，一旦销量稍有下滑，营销变革就可能成为“罪魁祸首”。那些没有销量下滑的试点市场，通常不过是通过人为的“技术处理”掩饰了销量的短暂下滑而已。选择空白市场做试点，至少不存在新旧模式转换问题，也不存在销量下滑，人们的期望可能也不高，更没有利益之争。只要选点得当，资源配置得当，找到快速突破的方法，启动空白市场可能更能说明营销变革的威力。

拐个大弯，平稳前进

营销如同开车，拐弯太急容易翻车。因此，联想集团的柳传志把联想的变革称为“拐大弯”，有的企业把这种策略称为“小步快跑”或“切香肠”策略，这是积量变为质变。

始于1998年的市场重心下沉、经销商小型化，从省级经销商下沉到市级经销商并进而下沉到目前以县级经销商为基本经营单元。在这两次经销商下沉的渠道变革过程中，企业经常处于左右为难的境况：抱着老经销商不放，业绩下滑确定无疑；渠道下沉速度过快，如果新老经销商接替不上，就可能造成市场空档。因此，如何平稳过渡就成为一个重要问题。

“拐大弯”采取的策略是：第步，经销商不变，但业务员的工作重心从维护一批变成开发二批，首先让业务员的工作重心下沉；第一步，把优秀的二批变成“1.5批”，即二批仍然从一批进货，但却享受厂家给予的政策，让二批有一批的感觉；第三步，把二批变成真正的一批，把原来的一批变成“配送商”或小区域一批。经过三步过渡，每一步的变革动作都不大，都进退自如。这样做，市场不仅没有动荡，而且销量快速增长。

“拐大弯”策略通常适用于运作良好企业的缓慢改良，“拐大弯”需要掌舵者有长远眼光，全面布局。

首战必胜，树立信心

理论总是苍白的，业绩才是真实的。营销变革的理由或许可以轻易说服本来的支持者，但只有业绩能够让反对者闭嘴。因此，说服反对者不能靠道理，要靠业绩。

双汇,双汇双汇集团开办第一家肉制品专卖店时，领导的指示是：“不计代价，不计成本，只求成功。”无论是设备还是装修都要求最好，开业后生意火爆。第二、三家店开业时，领导就要求“精打细算”。专卖店全面推广并广招加盟商开可，领导又要求“一定要让加盟商两年内收回投资”。第一批加盟商有的只用了三个月就收回投资，很快带动加盟商排队等待加盟。

农资行业真正成功的连锁经营企业极少，安徽徽商集团创办的“农家福”却非常成功。他们在川_办第一家连锁加盟店时，派出了一支50多人的队伍，很多人认为这家企业疯了，没有任何一家企业这样做过。正是这支强大的队伍确保了第一家加盟店的成功，使后期招商加盟的难度大大减少。

首战必胜的价值，就在于它能让支持者获得信心，让反对者失去反对的“最后一根稻草”，让争论戛然而止。

不宣而变，既成事实

当变革成为一种社会时髦时，高调变革也成为一种时尚。高调变革当然很容易获得道义上的支持，因为抵制变革的人可能面临强人的社会压力。但是，一旦变革变得轰轰烈烈时，变革的象征意义就大于变革本身，变革可能承载着它不可承受之重。当高调的变革变成公众巨大的期望时，变革者可能就在自掘坟墓。因此，为了回避变革的这种困境，“不宣而变”就可能成为极佳选择，它能够避免变革者成为风暴中心，避免变革者成为敌意的靶子。

当一种营销变革方案拿来供大家讨论时，你就不得不尊重反对者的意见。当不宣而变革时，或许大家连反对的机会都没有。如果有人质疑，完全可以用“试试看”来搪塞。

采取“不宣而变”的策略就不要有大动作，应该把营销变革局限于小范围或采取渐进的措施。当然，这需要智慧。一旦小范围或渐进的营销变革取得不俗效果，就可以立即变为“高调变革”，因为有前期的变革业绩作支撑，对变革的阻力就会被压制下去。

赎买策略，平衡利益

任何变革最后都会被看作一种利益再分配。变革很容易获得高层的审慎支持，也很容易获得基层的道义支持。变革成功，巩固的是高层的位置，改善的是基层的收入，最不确定的往往是中层的利益。无论多么合情合理合法的改革，只要触及利益，就可能遭遇软抵抗。之所以说是软抵抗，是因为抵抗者往往是“嘴上支持，行动抵抗”。因此，利益的再分配可能等不到改革见效就得进行，并且让尽可能多的人获得实惠。这样，就能让反对或抵制营销变革的人成为“公敌”。

变革之前的利益分配，一个重要的方式就是“赎买”，即花钱“购买”对营销变革的支持，哪怕只是名义上的支持也很重要。

多年前，笔者在主持一家国有企业改革时，遭到了中层全而反对。反对的理由冠冕堂皇，其实真正的原因很清楚，按照新的改革方案，他们是不胜任的，这就意味着他们的未来利益是不确定的。后来，我们采取“赎卖”政策，要么将中层上调高层虚职，要么上调中层工资收入，几乎将中层实职全部调动。在变革之初，我们预计如此全面的人员调动，可能会有三个月的动荡期，并为此做好了准备。让我们意外的是，变革后三个月之内业绩连续创新高。

置之死地，变死为生

越是好市场，营销变革越困难。南方一家曾经非常红火的食品企业，多次提出营销变革方案，总有一股强大的反对力量。由于沉浸于过去的成功不愿变革，这家企业江河日下，以至领导班子提出“每年销量下降10％”的年度计划都已经习以为常。尽管如此，营销变革仍然阻力重重。后来，直到东北市场彻底崩溃，才死马当活马医，允许东北区域负责人自行决定营销模式，但其他区域仍然受集团部门强力主导。两年后，东北市场变革成功，市场全面复苏，成为该企业最好的市场。

不要以为上述案例很可笑，其实这样的情况在很多企业都发生过。因此，当营销变革阻力过大时，可以让有些市场“先死后生”，即先让那些差市场彻底烂掉，烂到没人敢碰，反对变革的人都躲得远远的，然后才有营销变革并获得重生的机会。

在改革开放之初，企业改革也存在“置之死地而后生”的现象，那些生存状况不错的企业总有无数的“婆婆”盯着，改革方案总是被拿到显微镜下鸡蛋里挑骨头。相反，那些濒临死亡的企业，主管部门总是敬而远之，随你怎么折腾都行，只要企业不来找麻烦就好，有些企业反而获得了良好的改革氛围。