重组以来，伊士曼·柯达(下称“柯达”)正在显示好转的迹象。据柯达公布的业绩报告，柯达06年第四季度及全年的财务业绩在收入比上一年减少的情况下，在第四季度实现利润2.71亿美元，全年的数码业务利润增长也达到2.71亿美元。具有重要意义的是，该年度数码业务利润的增长在公司历史上首次超过了传统业务利润的下降。

6月14日，柯达在纽约证交所收升近8％，至29.19美元，创一年多高位。此前，柯达宣布已开发出一种数码照相技术，几乎可消除对闪光灯的依赖。柯达计划把这种新技术同时推向消费市场和专业领域，除此之外，柯达还有利用其高端专利资产获利的计划。美国的《商业周刊》因此对柯达表示看好。

从被动地接受数码影像技术带来的破坏性创新而实施业务转型开始，柯达已经历了连续七个亏损的财季。而当前的这些利好信息似乎表明，转型后的柯达开始找到感觉。

卸下历史包袱

作为柯达的前任ceo，邓凯达执掌柯达帅印35个春秋，在柯达的危难时刻，他不遗余力从惠普挖来了彭安东，并将柯达的接力棒交给了彭。企业高层的人事变动深刻地反映了这样一个事实：一度造就一个影像王国的百年基业，却在数年之间变成企业发展的最大包袱和桎梏，企业由此注定要经历一个浴火重生的痛苦过程。

成立于1880年的柯达，在过去一个多世纪里始终是胶卷行业的领导者。凭借银盐成像领域的技术优势和大力推广低价相机，柯达从相片冲洗所需的药水和相纸中赚取丰厚的利润。柯达一度占据了全球传统影像市场2／3的份额；1989年，柯达高居财富500强第18位。

由于胶卷业务是一种资本密集型业务，进入成本门槛很高，因此在多年时间里柯达的日子过得很惬意(据传，柯达的胶卷业务利润率最高时曾超过50％)。如果不是数字技术的迅速发展，柯达肯定还在继续着它的王者风范，悠游自在地享受丰厚的利润。

数码照相技术在上世纪九十年代开始了对传统影像业务的革命性破坏。1999年，美国市场传统胶卷的销售增长度仍高达14‰；2000年初，在美国市场销售的新相机中，数码相机还仅占1／20；2000年底，胶卷需求开始停滞。这是数码照相技术冲击的结果，但柯达以为这种状况是整体经济衰退造成的。

事实上，柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，1991年就有了130万像素的数字相机。作为数字影像技术的先行者，柯达当时拥有近千项相关专利。然而，深深依赖着传统胶卷业务，一手又握着大把可以严重影响行业新进入者的数码成像技术专利，使得柯达对数字技术带来的革命性影响反应迟钝了。

柯达为此开始付出沉重的代价。根据2000—2003年柯达各部门销售利润报告，柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元，锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到46％!时任柯达ceo的邓凯达后来表示，“这(民用传统胶片业务下降速度)确实超过了我及很多人的预期。全球的民用胶片业务以2％至30％的速度下降。而在医用胶片领域，下降在5％左右。”

对比之下，从砌年开始，佳能、尼康、索尼等数码相机开始在中国市场蜂拥而起，普及速度之快让柯达目瞪口呆，传统胶卷及彩扩业务几乎窒息。

新技术正在让历史的优势成为包袱，变革由此开始。2003年9月，邓凯达公布了柯达的数码战略：停止对胶卷业务的大规模投资，把资源转到数码相机及附件、数码医疗成像技术等新业务中。开始关停部分传统业务，裁员，重组，柯达付出大笔重组费用以安置被裁人员。

管理层也进行了大变动：除了邓凯达本人以外，几乎没有任何一个有资历的管理者继续留在核心领导层之内，新成员都在柯达的竞争对手那里工作过。最后，邓凯达也挖来了彭安东接掌了自己在柯达的帅位，因为“他比我强，因为他整个职业生涯都与数码联系在一起。他因此很可能成为柯达历史上最好的ceo”。

从过去一直领先、处于绝对竞争优势的领域，投向一个已经充满竞争者的新领域，柯达的转型由此陷入动荡之中。

在动荡中寻找新方向

柯达的数码战略转型，具体的做法是把现有业务重新整合为5项主要业务：商业冲印、显象及零部件、医疗影像、数字及胶片影像系统、商业影像。新的数码业务包括数码相机、网上服务、数码成像实验室、冲印亭、家庭打印机和相纸等产品和服务。这意味着柯达希望以多元化的姿态逐步淡出传统业务。

为了顺利转型，柯达完成了一系列收购、重组动作，这些收购都直指一个目标：强化数码及打印业务的能力。一切都直指数码业务领域，但数码真的能挽救柯达吗?

2004年，数码影像业务收入达52亿美元，给柯达带来的利润仅仅为4600~元；2005年，数码成像销售业务收入首次超过传统胶片的收入，但当年其数码业务利润仅有1.61亿美元。在没有形成新的利润源之前，能有什么产品来替代柯达传统业务的收入?

更大的风险在于，柯达积极打入的是一个已经被对手们占据了大半江山的高度竞争的领域。在民用喷墨打印机领域，柯达难免和惠普、佳能以及爱普生直接交锋，其结果是价格战带来的利润趋薄；而在高端数码打印领域，柯达将面临该市场的领导者施乐和惠普的打压。在数码相机领域，索尼、佳能等厂商统治着这个市场；在网上服务、数码成像实验室、冲印亭和相纸等产品和服务的市场上都有各自的强势领导厂商。柯达同时进入如此多的业务领域，面临导致资源分散而被各个击破的危险。

柯达选择了收缩。

2006年8月，柯达宣布把数码相机的生产和分销外包给新加坡的伟创力公司，柯达保留了专利以及对柯达产品外形外观的控制。在彭安东看来，数码相机是“氐价值业务”，因为尽管相机销售收入的快速增长在一定程度上抵消了胶片收入骤降造成的冲击，其所产生的利润与胶片业务相比却不可同日而语。

2007年1月10日，柯达宣布将以25.5亿美元的价格将其医疗成像业务卖给加拿大的onex healthcare控股公司。彭安东希望柯达的每个业务领域都成为市场的前三名，但医疗成像业务领域已经有了通用电气、西门子和飞利浦等强劲对手，并且这一行业面临在全行业里的整合趋势。截止到2006年9月30日，柯达医疗业务的年度销售收入为25.4亿美元，而通用电气的医疗部门年收入高达150亿美元。虽然医疗成像业务贡献的利润远高于消费数码业务，柯达还是及时抽身而退。

在数码消费革命的风暴里，柯达不得不重新确定合适它的业务领域，构建它的业务模式。

柯达开始从产品供应商向服务供应商转型。在数码成像时代，人们可以通过快递业务和网络传输来实现相片冲印，柯达打算通过跨行业联盟形成消费者足不出户全面解决方案。在中国，柯达有8000多家数码冲印店，而在全球范围内，柯达有超过80000个数码影像速印站，这是柯达区别于其它数码厂商的基础资源。不仅如此，柯达还与摩托罗拉、诺基亚这样的手机厂商合作，柯达可以通过他们的移动设备将柯达的家庭打印机、零售冲洗店、easyshare gallery图片打印和共享网整合起来，使手机用户拍摄的照片更易于打印、冲洗和共享。柯达还为手机厂商们提供手机数码芯片，这可以带来丰厚利润。

新的数码业务生态开始展露雏形，利好的消息也给柯达带来曙光，只是长出的嫩芽要茂冠老树，柯达仍需顶着风雨前行。