a企业内刊部的症状真是应了那句话——“人心散了，队伍不好带了!”

人心为什么会散?关键是“混乱”!而产生混乱的本质原因是错位：一是谭一斌的角色错位，二是内刊部的职责错位。

先说谭的角色错位问题，这是a企业内刊部人心涣散的最大“原因”。事实上，谭的问题的背后，透射出的是众多国内企业存在的发人深醒的现象：组织中最应该具有执行力，可能也是最热衷于强调执行力的管理者，反而是组织中执行力的最大破坏者。说谭是a企业执行力最大的破坏者，原因有二：一是谭总自恃功高盖主，违背下级应该服从上级的组织原则，导致多头领导，员工无所适从，使整个组织的指挥链陷于混乱，进而执行不畅；二是谭“认为只要是他自己督办的事情，没一件是没办好的”，不难看出，谭是一位事必躬亲的三流管理者，他所需要的执行力是一种只需服从的做事力，而不是独立解决问题的办事力，更不是具有创造性的思考力。他打造出的必然是一种一个人离开就陷于瘫痪的能人型的部门，一个员工没有成就感，组织没有活力的部门(或组织)。一个承担组织执行力建设者角色的人，却扮演了破坏者的角色，所以谭又错位了。

再来看内刊部的职责错位问题。我们说，任何部门存在的理由都是源于它对组织的价值创造，具体来说就是要回答两个问题1、该部门在组织中承担的责任是什么?2、该部门的外部客户或内部客户是谁?它如何来满足客户的需求?遵循以上两个问题的逻辑，我们会发现，“内刊部”的角色定位让人看不懂!在内刊部没有划入销售部门之前，我们是可以看懂的：像很多企业的内刊如华为的《华为人》、海尔的《海尔人》一样，内刊部的客户主要是内部员工，它的责任是“打造企业文化，树立企业形象，统一员工思想”。由于“打造企业文化，树立企业形象”本身也存在对外宣传的功效，因此内刊部也承担了同外部媒体进行沟通的责任，但其核心职责是对内的而不是对外的。而当内刊部划入销售部管理后，内刊部就开始找不到北了：内刊部没有信息资源、知识优势因此很难成为统揽市场、运筹帷幄的广告部的指挥者和监督者；内刊部的广告是一种软广告，是一种间接广告产品，无法直接成为帮助销售部夺营拔寨的市场价值创造者。内刊部成了高不成、低不就、前不能进、退而不能回的“四不部门”，因此也就不难理解内刊部为什么最容易成为高层逐力的竞技合!内刊部的员工因此也就成了任人差遣的流民!

以上是对两种错位的简要分析，虽然同样是错位，但从本质上还是大不同，前者是人的问题，是管理者的角色定位问题，而后者是典型的部门定位问题，因此同病不同药。

组织问题较人的问题更易于解决。对于内刊部的职责定位有两种解决路径：一是上山打虎，一是回林为王。所谓上山打虎就是内刊部溶入为市场部的一部分，真正成为市场开拓的策划者；回林为王则是内刊部脱离销售部门，回归企业文化塑造者的本源。就笔者而言，更倾向于后者。

而对于谭的错位问题，解决起来就比较难。所谓难往往由于两点，一是原因不明，二是措施很难一蹴而就。谭为什么会同董事长叫板，表面原因似乎是功高盖主，但以笔者的经验，背后的真正原因还是产权问题。有些人认为，“改制不成功后的民企，就其效果，还不如改制前的国企。”这句话虽然有些偏颇，但也很有几分道理。另一方面对于谭来说，如何扮演好销售老总的角色，不错位，甚至对于李洪阅来说，如何扮演好董事长、总经理的角色，不缺位，这都需要他们去用心领悟和揣摩的，因此其产生实效需要过程，需要时间。