销售战略如何分解为部门工作

林正大

lmi创办人，整合型战略家，林正-大管理研究中心总裁，北大、清华、人大、复旦客座教授，亚太地区企业家协会高级顾问。曾为三百多家企业提供咨询与系统培训服务，其中世界五百强约百家。david@imf456.com

在上一篇中，我们提到两位机械设备制造商的销售老总，选择了两种截然不同的经营罗盘(商业模式)：

a公司的销售老总选择世界五百强作为目标客户，满足他们对品牌、产品系列化、卓越性能与可靠质量的期望，策略重心是牢牢掌握大客户。这需要培养一支精干、稳定的顾问型销售队伍来服务客户，it系统上需要crm的有效支持。

b公司的销售老总选择分散在全国各地的中小企业作为目标客户，满足他们对低价格、及时反应与迅速维修的期望。他的分支机构覆盖全国各地，要打造一支吃苦耐劳、独立自主的销售队伍，以争取更大的市场份额。他还要考虑如何降低公司各项成本，提高资金周转率。在it系统上，他则要求掌握全国各地的客户资料、交易记录与零配件的库存。

清晰可行的经营罗盘为成功打下了扎实的基础。但这个罗盘要落地，必须通过一系列有组织、有纪律的管理活动(事项、任务)来实现。两位销售老总如何把战略分解为部门工作任务?如何授权?团队又如何动态分工?

三种典型的误区

传统上，销售老总落实战略，多采用以下三种管理模式：

1．把销售目标逐层分解到个人。每个人的任务倒是明确了，但老总却不清楚整个部门该进行的活动，无法掌握部门内资源的调配与过程的管理。

2．用岗位说明书来确认工作。传统的岗位说明书是静态的，看不出公司的战略，不知道是否完整地列出任务并妥善分工，也无法及时显示真实的分t状态。

3．见招拆招，临时调度。分配任务根据的是当下问题的严重度与紧急度，而不是战略的焦点，大家的工作零散而被动。

以上三种管理模式，都把心力花在“业绩”上，却缺少一个重要的环节——明确部门的具体功能与任务。漠视产生业绩的任务和过程，不是不能成功，只是成功不过偶然而已。

两轴＋两点：初步分解部门任务

如何完整地列出销售部门所有的管理活动呢?

两轴＋两点

第一轴是根据经营罗盘、由上至下的垂直轴，罗列的是方针管理事项——保证实现战略所需的关键任务。

第二轴根据核心工作流程的水平轴，罗列的是机能管理事项——保证公司跨部门的核心运营流程能够高效顺畅地运行。

第一点是公司的项目管理，保证销售部门参与、支持公司的重要项目。

第二点是部门的日常管理，确保部门正常运行。这些任务也许不是战略性的，但缺了它，会导致组织功能混乱或低效。

我们以前文两家机械设备公司为例，看看“两轴+两点”分解出了什么。注意：这里只是示意，没有列出完整的管理活动，具体操作时需要详列所有活动，并多层级分解。

可以看出，与传统分解任务的方式相比，“两轴＋两点”可以显示出两家公司销售管理的差异，即使是日常管理——a公司人员相对集中、管理费用预算较高，可以每周定期开会；b公司人员分散，平时以报表了解情况，一季度才聚一次。

再用两种方式补充分解

一是根据管理循环pdca(计划、实施、检核、改善)来划分。例如提高顾问式销售能力，可分解为制订销售顾问的能力模型、定期测评现有人员能力、制订培训计划、筹集培训资源、实施培训、进行培训后评估等。

一是依照功能模块来划分，例如有效控制成本，分解为控制差旅费用、控制促销品费用、控制招待费用等。

给任务划分层级

通常可分解为三级：销售老总掌握一级任务，销售经理负责二级任务，销售人员处理三级任务。

以a公司为例，销售老总负责的是：确保营收与利润、品牌管理、大客户精耕、提高顾问销售能力、协助研发部门做好产品系列化、与信息部共同推进crm，确保员工满意以提高人员留任率、维持良好客户关系并做好例会管理。

销售经理需要从一级任务分解出二级任务，如负责分配与协调所管辖客户的开发、关系维护、业绩、审批销售员提出的方案、参与必要的展会、辅导一线销售员提高顾问销售能力、督促部属使用crm系统、与销售员保持良好关系、激励士气、排除障碍、避免流失等。

销售员则具体负责具体的任务，例如拜访客户、探索客户需求、提供方案、接受培训、自我学习、认真踏实使用crm、定期报告工作情况等。

诊断部门分工

部门整体的任务已经分解完了，这么分解有没有遗漏?有没有重叠?有没有容易扯皮的地方?是否控制过严导致效率低下?或者控制不足造成疏漏?

要知道，两轴和两点各自对应的任务来源不同，如果不能有效汇整在一起，工作一旦启动，便会出现混乱：老总陆续提出方针管理的要求，相关部门提出机能事项或项目支持的要求，加上本部门烦琐的日常管理，执行人员被搞得人仰马翻，结果哪一件事也没做好，最后任务完不成的压力汇总到老总那里。由于任务急，平时又缺乏系统锻炼，想授权也授不出去，结果任务拖延、压力骤加、决策品质不佳……恶性循环最终导致绩效无法达标。

诊断分工情况有五字秘诀：提、核、执、监、协。

将做好的任务分工表发给部属，请他们勾选现在经常从事的任务，回收后汇整统计，便会看出许多问题：

现状1：

业绩目标与利润规划全部由老总提出，好处是统一性强，缺点是销售经理与销售人员的主动性差，对业绩的认可也会是个问题。

另外，营收好像只是销售人员的事，与其他人关联不大，例如产品经理不参与业绩与利润规划，那么产品与销售怎么产生有效的策略协同呢?卖好了相安无事，卖不好肯定要扯皮——做销售的骂产品不得力，做产品的说销售品经理协助?

现状3：

显然，老总对“顾问式能力的培训”关注不足。“能力模型的规划”是否适合销售部不尽力。

再如，hr也没有参与这项工作--难道绩效管理体系与奖金设计不应该由他提案吗?

现状2：

“挖掘大客户的深度需求”由老总审核批准?那么多客户，老总审得过来吗?会不会造成“审批瓶颈”，或是最后变成走过场?

提出需求的应该是经理还是销售员?谁离客户更近?谁更有能力洞察、提炼客户需求?

如果是销售员提出需求，经理与老总谁来批准、谁来监督更合适?

挖掘出新需求后，制定针对性的政策是否需要产门使用?老总是整个销售系统里资历最深的销售高手，可是hr做完这个规划后，老总并没有参与讨论、审查或批准。

而“培训工作的实施”居然没人监督。要知道，“员工只做你检查的事”。

现状4：

产品规划时，一线的销售经理与销售人员可能有许多建议与意见，可是他们没有参与，根本没有发言权。可历史上许多经典的突破性产品都是一线销售人员发现的。

另外，产品规划难道不牵涉资金预算?财务是

诊断有了结果，接下来如何来进行优化呢?否需要了解情况?

产品技术培训也没人监督。而且，培训工作没有整合，hr培训与技术培训之间没有协同，难道hr培训中的产品知识，在技术培训上还要再讲一遍吗?

高效分工的要决

组织的成效有一大半在组织设计与工作分配时便决定了，高效的组织分工要掌握以下几个要诀：

1．组织的设计尽可能与流程相结合。流程的规划则必须以战略为核心。

a公司以大客户为目标市场，要争取与大客户的长期合作以订单为主，组织架构自然要能有效满足大客户，比如提供特殊的技术解决方案，配合客户期望自动改造升级，严谨有序的售后服务体系……这些功能必须由一个小团队或能够调动相关资源的大客户经理来负责，若还按照传统方法来分工，所有功能割裂成不同模块，各模块之间有许多接口，销售部门就无法横向调动资源，必须依赖上层协调，延误扯皮层出不穷，恐怕大客户早就跑了。

b公司选择数量庞大、客单价小、价格低的市场，要维持战略上的低成本，必须让所有流程与服务尽可能标准化——标准化服务、标准化产品、标准化定价或折扣，以便让分散在各地的销售人员不用请示与协调就能办好事情，同时还不失控。

2．提核执监协的搭配要点。

提案者与审核者的沟通频率、专业认知、信赖度，将影响批准的效率。例如a公司某销售员提出甲客户希望进行某项设备技术改造方案，这种特殊方案的审批工作如果每个月一次，会议时间只有一小时，需要批的项目多达10～20个，决策速度与品质可想而知。

提案者与执行者对计划的认知契合度，会影响执行。例如b公司销售老总指派一下属规划分公司的设立与管理细则，然后由新招募的区域经理去设立分公司，如果缺乏充分的训练与沟通，等销售老总去各地巡视时，就会发现这些分公司都走了样。

监督者对计划的理解度、责任感、人际关系与奖惩权力，将影响监督力度与效果。例如b公司的财务部负责监督销售回款，并提供报表给总经理与销售老总。老总希望财务部能催促各地销售经理加快回款，可财务部的三个姑娘碰到了不同的困难：李小姐不太在意，经常忘了催；王小姐刚到公司3个月，销售经理不待见她；孙小姐脾气大，催急了得罪人，销售经理不想干。

说到头，这些人只能“协助”而不是“监督”，因为他们缺乏必要的人际影响力与奖惩权力。

正常情况下，最好先用人际影响力，不得已时再动用足够的奖惩权力，否则执行力会大打折扣。这也是渠道管理的核心问题之一。

提核执监集中在一人身上，效率才会最大化。这种情况称为“全权处理”——我提构想、自己说干就干，并且自我监督。在成熟的管理体系与标准化体制下，可以逐渐加强这种任务的比重，有效优化管理效能。

例如a公司对于大客户的接待已经制订了明确的标准，操作性很强，这样销售人员便可在预算范围内自行决定，不需要每次报告或提预算。从这个角度来看，公司标准化程度也是保障组织效率的重要基础。当然，对于不成熟、标准不一、人为因素多、风险大的任务，还得通过不同角色来分工较为妥当。

3．企业文化、领导风格影响着分工效果。

企业文化与领导风格对组织的正式分工会产生极大的影响，领导者不可不查。例如，a公司虽然已经制订招待标准，但陈经理对下属控制甚严，销售人员招待客户每次他都得问遍细节，否则揪着不放。小王每次都事先请示，所以基本平安过关；小李认为公司已有规定，为何不能自行决定，于是老挨批评。

又如b公司自创业以来，便是靠大家的吃苦耐劳与拼搏精神起家。现在公司上了it系统，希望销售员把所有客户交易资料录入，但全公司上下从没有规范化与重视数据的文化，这套系统推行的成功率自然极低。

小结

组织中的任务可以分成三个层次：战略、管理与执行层次。销售老总必须以实施战略任务为主，掌握管理任务即可；销售经理以实施管理任务为主，掌握执行层任务；销售员则实施执行层任务，并主动汇报情况。

销售老总能否集中精力做战略性的任务，关键在于能否最大化地解放自己——分工表上，多数三级任务无需参与，二级任务只做关键性的审核与监督，放手下去，又能掌握品质、速度与成本。

这就需要进一步将大部分的管理活动流程化、标准化，并通过系统化的严格培训，使这些流程与标准能被落地实施。每3～6个月使用一次动态分工表，可以帮助销售老总检视目前组织的成熟度，制订下个阶段的改善计划，忙而不盲，忙而不乱，2～3年的努力便可以打造出卓越的销售部门。(文章编号：3070709，收藏请编辑短信aa加文章编号发送至66556619)

编辑：王晨wdc3000@sohu.com