中国的企业多是败在管理层面，而非营销。无论是引起争论的德隆倒塌，春都的马失前蹄，抑或奥地利的昙花一现都是明证。我们必须面对的现实是，许多企业在管理上毫无章法，要么盲从大企业流程化的僵硬的条条，要么是随意性很强的拍脑袋式的决策。

市面上管理方面的书籍可谓汗牛充栋，管理学也是派别林立，各立山头，这些多是来自西方大企业的舶来品。中国的管理者按照它们固有的文化结构和组织流程，对企业进行管理改造，很容易形成管理意识的错位，造成管理者与被管理者不知所措，理论与执行隔离。

在管理上尚未探索出中国企业的普适模式之前，中国企业在营销方面反而卯足了劲，从产品包装，到卖点宣传，噱头炒作，从专家领衔再到环保概念，可谓是无所不用其极。看一看曾经火得一塌糊涂的保健品，跨国企业与本土企业交锋多年的洗化行业，再到花样不断翻新的国产手机。很多时候，我们不得不佩服中国企业的营销智慧。可是理性的思考与历史经验告诉我们，中国的市场化进程还处在起步阶段。当我们的许多企业还处于做贴牌生产这样原始竞争阶段时，很多跨国公司已经把全球最先进的营销模式引入中国。因此，中国市场是从最原始的营销活动到最先进的营销活动并存的集合体。

在这样一种状态下，中国企业陷入了这样的境地——随风而动，闻鸡起舞，各种具有参考价值的“巧点妙招”让企业领导在策划人的怂恿下拼凑着使用，在一定程度上导致了过度营销。而过度营销的结果是：保健品行业已经日薄西山，除了脑白金死里逃生后依靠广告苦苦支撑外，其他品牌大多折戟沉沙。洗化行业，在经历了几个会合的交锋后，除上海家化固守低端市场外，高附加值的品牌基本上被跨国公司全盘接收。

国产手机，从会跳舞的厦新，到镶钻石的tcl，国产手机的市场占有率一度超过了50％。可当诺基亚、摩托罗拉用技术攻坚和低价策略一发力，国产手机顿时哀鸿遍野，全线缩水。

管理的核心是如何将人高效率地组织在一起，中西文化的差异决定了跨国公司与本土企业管理模式的不同。中国企业在管理过程中不但要像西方企业那样在组织流程上对管理对象进行利益上的分配与协调，还要面对更为复杂的人情世故和管理手段的多重性，即管理上的加法。

这使得中国企业在管理上关隘重重，即使本土杆标企业也不能幸免。华为的内部风波，蒙牛的发起过程，tcl高管的人事动荡以及联想的一波三折都是被管理的加法所累。

2001年至今，华讯集团在全国设置了20多个办事处，很多经销商和公司同舟共济，没有一家易主的。这些经销商早已开上宝马、奔驰了，他们不仅能够赚到钱，更重要的是能够感受到企业的尊重，找到归属感。华讯坚持价值链共赢的理念，将经销商视为战略合作伙伴，不仅确保他们的利润空间，还在人情、共同价值观上使双方的合作增值。

中国营销做得好的企业，多是做一些减法，无论是一帆风顺的格兰仕，或是风驰电掣的广本、丰田，风行世界的摩托罗拉、诺基亚，抑或中国竞争最为惨烈的家电行业，风起云涌的乳品行业，他们的营销策略多是凝聚核心竞争力，提高产品性价比。

华讯集团也坚持在营销上做减法，坚持走国际化之路。在欧美，华讯的产品价格仅相当于竞争对手的1/8，引爆了市场。事实上，在营销上多做减法，这不仅是市场竞争的需要，也是推动技术进步和社会发展的需要。

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