只有当企业ceo的财务特质与整体公司财务使命相匹配，公司的资源才能得到最佳应用，最终提升企业的市场价值，保持可持续性增长。
在激烈的市场竞争中，选择什么样的标准可以帮助领导者竞争少一点，企业又该选择怎样的领导者继任更容易成功呢?“佩斯领导力研究院”创始人兼ceo泰德·普林斯博士给出的回答是“财务特质”。
“背倚着巨型公司托起的光环，领导者苦苦探索着如何帮助企业创新和变革，却纷纷陷入赢利鸿沟。他们非常刻苦、激情并且聪明，但是他们还是被解雇。为什么会这样他们的抱怨可能是捉摸不定的市场，该死的办公室政治，糟糕的产品，脓包的下属……事实上是因为他们没有给企业带来利润。”泰德·普林斯说，“资本规模和企业价值是ceo发挥领导能力的前提，只有当企业ceo们的财务特质与整体公司财务使命相匹配，公司的资源才能得到最佳应用，最终提升企业的市场价值，保持可持续性增长。”
财务特质，领导者的成功关键
《销售与管理》：您的研究表明财务特质是天生的是无法改变的，掌握领导者的财务特质对企业发展有什么重要意义?
泰德·普林斯：的确，领导者通常是没有办法改变天生的财务特质。尽管他们可以学习新的财务管理方法，根据经验进行适度的调整，但是一旦面临挑战，就会发生回复本性的作为。如果找不出更好的办法，拥有高度资源利用特质的领导者会听从天性的呼唤，转向高支出的策略。同样，低度资源利用的领导者也会恢复其节俭的作风，除非有一套系统确定公司未来投资的方向。
由此可见，财务特质决定了领导者对于公司的行为方式，并且这种行为方式有意或无意地影响着整体公司的战略制定和实施。公司财务绩效取决于领导者增加价值与使用资源的差异，如果盈余差为正，企业价值增加多于资源使用，这样企业就累积现金，并促成企业的长期发展；否则组织不断消耗现金，就只能依赖于债务或者寻找证券资本或者股东渡过难关。这对企业选择合适的领导者非常重要。当领导者的行为方式与其供职公司所赋予的他们的财务使命相匹配时，就增加了公司成功的可能性。
对于既定的ceo，在没有外力干扰下，我们就可以判断出他的行事风格。当他们面临危机或压力，来不及应用一般的矫正手段时，我们就可预测他、们要走回头路的路线，帮助他调整思路规避缺失。另外，如果了解竞争对手领导者的财务特性，就能发掘对方劣势和不足，制定相应的策略一击制胜。就像中国古代军事家孙子就提到的“知己知彼，百战百胜”。 《销售与管理》：领导者的财务特质通常是隐性的，如何将这些隐性的因素分辨清晰，准确判断领导者真实的财务特质?
泰德·普林斯：领导者的财务特质有两项明显且可测评的要素：“利用资源”与“增加价值”。“利用资源”是指领导者如何使用或守住它。“增加价值”则是指如何处理公司尝试提供给顾客的附加价值，从软件升级到额外的产品特性，以及附加服务，如免费运送或提供保证书。这两项动力引导公司形成特定的财务绩效模式。
根据我们的研究，可以用两项简单的规则来衡量财务特质的两个要素。上市公司通常以盈余作为评估基础，这是财务特质的一种评价方式：但盈余评估若过于主观，实际上并无法作为识别与评估个人财务特质的工具。但是，盈余的其中一个方面毛利(gross margin)可以用来评估领导者对于公司财务健全度的影响力。一个组织的毛利是其营收与获得营收所产生的直接成本之间的差额。实际上，它是盈余潜力的基准。毛利愈高，公司拥有的价值愈高。假如我们得知某位已居要位多时的领导者，提出足以影响公司增加产品或服务价值的策略，那么，我们就有一个衡量领导者价值增加倾向的代替名词：毛利。
它是可以用来测试领导者财务特质的工具，并且这项数据很容易取得，因为它实际上是任何一家公司正常运作的副产品。我们不仅能找到大部分企业的毛利资料，也可以找到整体产业的毛利值。如此我们不仅有各组织领导者的比较基础，也可以衡量各行业的价值增加观念。
市场导向，财务特质的匹配原则
《销售与管理》：针对不同型态的市场结构是否需要选择不同特质领导者才会行之有效?如何选择恰当财务特质的领导者与企业发展不同阶段相适应?
泰德·普林斯：市场可分为三种类型——零散、整合或成熟市场。所有的市场都属于三种结构中的一种，或介于三种结构之间。
零散市场：发展迅速，有高度的不确定性。新的玩家不断涌现，新产品和新服务层出不穷，却常昙花一现。市场成长率高，每年都大于100％。零散市场青睐高价值增加型财务使命的领导者——创投者、投机者与掠夺者。这些领导者致力于掌控市场，以及让所领导的企业拥有可持续的竞争优势。没有给予足够的附加价值来刺激消费需求，就不能发挥独占市场的潜力。资源利用是关键的可变因素。大部分在这一领域的领导者是创投者，他们坚持高度资源利用，主要是因为他们只有高资源利用的企业经验。在这类市场中，最具成功代表性的领导人是掠夺者，因为他们天生具有获利的财务使命。但是掠夺者的例子不多，毕竟同时拥有高附加价值与低资源利用倾向是件很困难的事。投机者则是第二选择，介于创投者与掠夺者中间。由此我们得知在零散阶段招募领导者的重要准则：只有两种领导者可以为企业创造稳定的利润，那就是掠夺者与投机者。寻找这些领导者千里马是企业、董事会与招募人员的责任。不过，处在零散市场阶段的企业，却经常聘用创投者作为先锋。
整合市场：当市场成长到某一个阶段，玩家也自然少了很多。没有新产品，只有拓展性产品。市场成长率较慢，只有10％到30％。这一领域的绝大多数小型企业都已结束经营了，只有少数的五到十家瓜分市场占有率。整合市场需要中度价值增加的财务使命领导者。因此在这类市场上，关系企业者、批发商与套利者的优势脱颖而出。但在这三者当中，只有套利者拥有长期获利本质的财务使命。当然，企业在考虑聘用长期人才的时候，应避免聘用具有赤字财务风格的关系企业者。此外，也不建议长期任用批发商，因为聘请他们有时是一种赌博。企业在这一市场发展阶段，能找到合适的领导者的机会已经降低很多了，因为具有盈余风格的领导者只占少数一在三种中度价值增加的财务使命中，也只有一个是盈余型。另外一个原因是，许多领导者在大企业里已经养成高度利用资源的习惯。在企业成长成熟的阶段中，或许不必像在整合市场阶段一样为现金问题伤脑筋，但是他们的经验值却根本无法应付整合市场所要面临的挑战。整合市场的企业需要的是套利者。套利者具有合适的附加价值倾向，能让企业摆脱萧条的循环，而且他们的资源利用习惯也很低，足以让企业赢利并将公司维持在适合市场发展的特定范围内。
成熟市场：创新产品不多，甚至没有，只剩下一、两样产品或公司稳占市场。因为市场难以渗透的缘故，很少有新产品或新企业建立起来。市场呈现停滞状态，成长有限，除非有新思维出现去摧毁它。在成熟市场上，最难找到成功的领导者。这类市场倾向于过滤所有的领导者，只留下具有低价值增加使命的人——平价商、交易商与重商主义者。交易商与重商主义者本质上不具获利性，而平价商是其中最懂得投机冒险的人。这类市场并没有获利的财务使命，所以企业也别期望会找到完美的领导者。通常最好的办法是雇用平价商，接着就只能听天由命了。有些领导者转移至重商主义者的财务使命之列，结果当然更凄惨，沦入末期病患的轨迹。但是这样的领导者借由大举提高支出、大量收购的假象，愚弄了自己与市场，让他们看起来像是站在赢家的一方。这些领导者最后将带着企业以各种形式一起沉沦下去，所以我们不赞成这种转换方式。选择批发商也不是明智之举。这些领导者具有中度价值增、加特质，可能完全不适合成熟的市场。提高价值增加需要额外的投资，这对于已经拥有很少或根本没有利润盈余的生意来说，实在太危险了。成熟企业对其本身及董事会而言，真是个难解的习题。处于这一困境的企业并非没有任何出路，如果能够找到具有适当财务特质的领导人，成熟市场的企业仍然有成功的机会，家得宝(home depot)就是个很好的例子。
与时俱进的财务特质
《销售与管理》，企业不同的发展阶段需要不同的财务特质，您之前提到财务特质是无法改变的，那一旦领导者的财务特质不符是不是说企业就必须要立即更换ceo才是保持企业基业长青的最佳途径?
泰德·普林斯：领导者的职责就是统领公司业务和战略发展方向，这点毫无疑问。从这一点来说，其财务特质当然需要与公司所处的发展阶段契合，这样才能把公司从创业期带向平稳的成长期和持续发展的成熟期。尽管财务特质是与生俱来没办法改变，但却可以根据经验进行适度的调整。并不是说一定要劳师动众、大刀阔斧地去更换他们，毕竟高层变更对企业来说风险太大了。
作为一个优秀的领导者首先就应该了解自己，然后根据企业的发展需要，调整自己的决策方式。成功的企业领导者往往在意识到自己的财务风格后，会主动地进行自我修正，最后使自己的财务风格达到满足企业财务使命的要求。例如，苹果公司的ceo史蒂夫·乔布斯是一个典型的修正型领导。早期创业时，他是个风险投资商(不盈不亏的财务风格)，两次创办公司(next电脑公司和皮克斯电影公司)均以大投入和高增值而著称。时至今日，next电脑公司早已销声匿迹，但是皮克斯公司蜚声全球。当ipod不断进步成为各界精英必备用品时，乔布斯的财务风格逐渐从曾经的“创投型”转变成“投机型”，他比刚担任ceo时更强调利润，而不是偏执地强调创新研发和精致。
《销售与管理》：如果是比较固执，尤其是曾经带领企业成就辉煌、地位崇高的重要领导者，他们不愿意改变，该如何取舍?
泰德·普林斯：市场不同、发展阶段不同、战略不同是一定需要ceo转变财务特质的，这是企业再攀高峰的必然要求。当然，有很多公司，创业性的个人英雄主义色彩非常浓，领导者个人威性非常高，在这种情况下替换领导者显得不切实际，那就应该从团队成员和团队氛围方面来改进。主动招聘新符合要求的财务特质员工，允许和支持他们做那些不同与领导者的行为，并且全力去保护他们，最终建立起创新的企业文化。同时积极主动地了解其他员工，通过培训、奖惩等激励措施帮助他们去建立符合企业要求的财务特性。双管其下也能实现目标。
责编谢海峰