1999年的春天，我接手了一个公司。公司规模不大，经营电脑配件，是一个典型的中关村模式。一段时间下来，积累了一笔资金。有了一定的实力，野心随后也跟着来了，我们要寻找更好的发展机会。

通过对以往市场的分析，我们认为，计算机以后的应用趋势将是网络化，因此网络产品的需求将是一个很大的空间。为此，我们决定将业务重点转移到网络产品上来，并要成为一个大品牌网络产品的经销商。我们还对以后可能遇到的风险做了分析。恰好当时联想网络产品和d-link网络产品进行合并。这两个品牌是中低端产品中最大的品牌，这个合并打乱了原来这两个品牌的销售渠道体系，市场形成混乱局面，这为我们提供了切入的好机会，因此我们决定代理联想d-link网络产品。

为了面对新的形势，我对公司进行了整改。按照准事业部的形式建立了四个独立核算的部门，它们之间可以用长期赚取高额利润的关联业务来配合短期赚小钱的业务。在产品分销的部门后面还设置了网络培训部门，以及系统集成部和当时很热的互联网业务部。同时为了减小风险，确定了长短线搭配的业务方向。在确定组织架构以后，我开始招兵买马。实际上当时并不是很好的时机，这个行业已经充满了竞争。竞争对手拥有多年的经验，而我们才刚起步，并且在开始之前没有找到一个打破这种局势的办法，但公司还是顶着压力起步了。

公司的业务是以销售为主。刚开始时，销售任务根本没法完成。对成本控制经验的不足，使得我们的产品总比别人的贵，而竞争对手在市场决策的质量和速度方面表现得非常出色。由于销量不足，厂家对我们的支持也明显不够。这就形成了一个恶性循环。为了能够完成既定的销售任务，摆脱这种局面，我决定进行降价，特殊情况下甚至低于成本价进行销售。当时，在一切以销售为中心的思想指导下，我对赊帐这种事情一直疏于管理了。三个月以后销量是上去了，可利润率却远低于行业的平均水平。

可盲目自信的我被公司表面的繁荣场面和快速增长的销量所迷惑了，虽然心中知道公司潜在的风险和软肋。公司盈利能力和资金控制能力的不足是最需要进行改善的，但改变这些需要承担很大的风险，在主观上我已经不愿正视了，我似乎在尽力地忘掉这些问题，眼睁睁地看着失败的到来。其实我可以有更合适的举措，比如可以加入能够提供更高利润率的产品，也可以修订付款流程加快资金流动，但我没有这样做，因为我对股东承诺过每月要有高达两倍半的销售成长率。

为了得到更好的销售成长率，我选择招收更多的新员工，以增强促销力度，提高销量，并通过各种短期的手段刺激销量的增长。我不断地通过制定低于成本的售价，放松赊帐控制这些方法来促使销售量进一步增长。以增加员工数量为例，最多的时候一次招聘进来了二十多名员工，也没有为他们进行必要分工和培训。有一些新员工一直到了公司倒闭的时候，我还不知道他们的名字。由于新员工的比例太大，对公司的文化、制度和监管等各个方面都构成了很大的挑战。另一方面，我提拔一部分的老员工作为中层管理者，以便对日益庞大的员工队伍进行管理。这些中层管理者虽然有很多实际的销售经验，但几乎没有任何管理经验。中层管理能力的薄弱使人员管理这个重要方面逐渐失去了控制，同时新老员工存在着明显的隔阂，加上没有很强的中层管理支持，企业中逐渐形成了一个个的小团体。

我作为企业的最高层，当时最恐惧的事情就是不了解员工的想法。在刚开始的时候，我们能经常坐在一起聊一聊，交换一下看法。可是大量新员工的迅速加入，使这样简单的活动成为一种奢望。我渐渐地开始疏于管理，这时的公司已显露败迹。在以后的一段时间里，公司的根本问题不但没有得到改善，反而更加难以解决。本来公司还准备了系统集成、技术培训这些能够赚取很高利润的业务方向，但由于它们的成长速度明显不如做产品分销，在产品分销压力越来越大的情况下，我对这些具有高利润的业务不再关注，新的利润增长点也随之萎缩，这就使得整个公司的发展缺少足够的资金支持。

一年后，公司因为销量的高速增长，获得了产品厂商颁发的全国最佳成长大奖，但那一刻也成为了一个转折点，公司的经营因为低成本销售的加速而失控。此后仅仅三个月的时间，公司就因为付不起货款宣告倒闭。

我的公司由于一味追求销售成长率而失败了，现在想起来造成这一后果的直接原因就是因为我当初的盲目扩张。唉！早知如此，何必当初呢？

编辑：长安